İletişim yolculuğu: 2008

1) Siz tüm kurumların içinde bulunduğumuz kriz döneminde itibar sınavından geçtiklerini düşünüyorsunuz… Biraz açar mısınız, nasıl bir sınav bu? Neden bir sınav?

Kurum itibarı kriz ortamlarında “test” edilir. Normal zamanlarda kurum itibarına yatırım yapmış olan şirketler genellikle kriz dönemlerinde bunun meyvelerini toplarlar ve zaman kazanırlar. Zor anlar gerçek kimlik ve karakterlerin ortaya çıktığı durumlardır.

Kriz ortamları, bir toplantı sırasında konuşma yapmak için sahneye çıkan kişiye çevrilen gözler ve dikkat gibidir. Bu kişinin, dinleyiciler arasında otururken giyimi, kuşamı, konuşması, fikirleri önemsizdir. Ama sahneye çıktığı andan itibaren tüm dikkatler onun üzerindedir. Duruşu, sesi, fikirleri, uslubu ile dinleyicilerden bir not alır. Şimdi dönem, şirket duvarlarında süslü çerçeveler içinde yazıl olan “kurumsal değerlerin” gerçekten o şirketlerin karakterini yansıtıp yansıtmadığının sınavıdır.

Çünkü o değerler, kurum itibarının “omurgasıdır”.. başta, çalışanlar, tedarikçiler, müşteriler olmak üzere, kriz dönemlerinde şirketleri bu değerlere dayalı bir sınavdan geçirirler. Bu sınav sonucu bazı şirketler gerçekten kötü bir not alır, bazıları ise itibar puanını tavan yapar. Bu tamamen, kurum itibarı odaklı stratejiler ve politikalarla kriz yönetme becerisidir.

2) Peki, şirketler böylesi ortamlarda nasıl hareket etmeli sizce? Üst düzey yöneticilere önerileriniz neler?

Reçetede bir kaç ilaç var..

Bunlardan ilki; krizler normal dönemlerin kural ve koşulları ile yönetilemez. Örneğin, şirketlerdeki yetki ve sorumluluk dağılımı normal dönemlerde farklıdır, kriz dönemlerinde farklı olmalıdır. Süreçler daha hızlı, esnek ve risk alınabilir içerikte olmalıdır. Her toplantıda alınan kararlar sonrasında; “burada itibarımızı sıkıntıya sokacak bir karar aldık mı” sorusu sorulmalıdır.

İkinci ilaç stratejik hedeflerle ilgilidir. Her kriz ortamı bir beyaz sayfa açar. Bu sayfayı açmak istemeyen yöneticiler bocalar ve yerinde sayarlar. Vizyoner olanları ise açtıkları bu yeni sayfaya gerçekçi, ulaşılabilir bir stratejik hedef koyarlar. Şirketi bu hedefe taşıyacak dinamikleri de bu stratejinin etrafına örerler.

Üçüncü ilaç ise, açık, şeffaf, net ve hesap verilebilirlik ilkeleri ile donatılmış tutarlı bir iletişimdir. Unutulmamalıdır ki, krizlerin %1 teknik % 99’u iletişimdir! İletişimin yönetimi en tepedeki yöneticide olmalı, yönetim takımı kendi paydaşları ile bu ağı donatmalıdır. Geri bildirimler çok önemlidir. Bunlar sürekli krizi yöneten ekibin gündeminde değerlendirmeye alınmalıdır.

3) İK yöneticilerine de önerileriniz var mı? Neler?

İnsan kaynakları yöneticileri kriz dönemlerinde şirket içindeki moral ve motivasyonu bir barometre duyarlılığında takip etmelidirler. Çalışanların bu tür ortamlardaki beklentilerini doğru belirlemek ve beklentilerle stratejik hedefler arasındaki farklılıkları giderecek aksiyonlara odaklanmalıdırlar. Şirket içi iletişimin en etkin olduğu ortamlar; kahve molaları, yemekhane ve koridorlardır. Buralar, kontrol edilemeyen iletişim noktalarıdır.

Eğer, şirket yönetimi ”beyaz sayfa” açılımı ile bu döneme özgün stratejik hedefleri yeniden tanımlamış ve resmi iletişimini yapmış ise, insan kaynaklarının temel görevi, iletişimin kontrol altında tutulamayan bu noktalarında bu açılımın şirket değerleri ile ilişkisini kuracak ilişkileri koordine etmesidir. Bu girişim, aynı zamanda çalışanların beklentilerini de gerçekler ile örtüştürür.

4) Kriz ortamlarında Türkiye’de tasarruf tedbiri olarak hep insan kaynağına el uzatıldı ve işten çıkarmalar hızla arttı. Günümüzde de bazı sektörlerden işten çıkartmalara yönelik haberler geliyor. Bu durumu nasıl değerlendiriyorsunuz? Önerileriniz var mı? 2001 yılında yaşanan krizden bu bağlamda ders alındığını düşünüyor musunuz? Bir de böylesi ortamlarda, krizi bahane ederek işten çalışan çıkarmayı tercih edenler var? Bu görüşe katılıyor musunuz ve bu durumu nasıl değerlendiriyorsunuz?

2001 krizinden Türkiye çok şey öğrendi. Ama öğrendiği en önemli şey, yıllarca yatırım yaptıkları insan kaynaklarının gerçekten ne kadar önemli olduğunu keşfetti. Oysa 1994’de iş dünyası bu konuda kötü bir sınav vermişti. İşten çıkartmalar mutlaka olacaktır...

Burada, fırsatçı işten çıkartmalar ile “zorunlulukları” birbirinden ayırmak lazım. Her ikisi de kurum itibarı için olumsuz bir puandır. Ancak, ikinci kategoride alınan kararların nasıl uygulandığı önemlidir.

Örneğin, 2001 yılında bir şirket işten çıkartmak zorunda kaldığı 44 işçisine, aldıkları tazminatlara bir o kadar da ilave yaparak şirket kurdurttu. Onları tedarikçisi yaptı. Daha doğrusu “ilk” müşterileri oldu.. sonradan o şirketin iş hacmi genişledi...

Kurumsal yönetim açısından baktığımızda işten çıkartmalarla ilgili yönetimin “hesap verebilirliğinin” ikna edici olması gerekiyor. Bu husus özellikle şirkette kalanların, birlikte çalıştıkları yönetime ne kadar güvenecekleri ile ilgili bir şey. Sanırım bu krizde de Türkiye “hesap verilebilirliği” öğrenmiş olacak!

6) Türkiye’nin krizlerin ülkesi olduğunu söylemek yanlış olmaz sanırım. Bu tecrübeler bugün yaşanan global krizde Türkiye adına nasıl bir etki yaratıyor sizce?

Önce dünyadaki gelişmeleri doğru okumak lazım. 1990’lardan bu yana global dünyadaki gelişmelere ve toplumun duyarlılıkları ile ilgili alanlardaki hassasiyetlere baktığımızda, Lehman Brothers’ın da çöktüğü “Kara Eylül” sosyal kapitalizmin başlangıcı olmuştur! Bunun ayak sesleri Enron’la birlikte yankılanmaya başlamıştı zaten. Sivil toplumun yükselen sesine kulak vermeyenler bu krizi doğru okuyamamaktalar.

1950’lerin yani 2. dünya savaşı sonrasının konjonktürüne benzer bir durumla karşı karşıya dünya. O dönemin ihtiyaç duyduğu kurumlar, Birleşmiş Milletler vb. ve daha sonraları Dünya Bankası, IMF gibi kurumlar “iflas” etmiş durumdalar. Hiç bir fonksiyonları kalmamış durumda. Önümüzdeki 5 yıl, yeni kurulacak dünya düzeninin siyasi ve ekonomik kutuplaşmalarına paralel yeni kurumlar ortaya çıkacak ya da eski kurumlar tepeden tırnağa yenilecek.

Yerel ve evrensel duyarlılıkları temsil eden sivil toplumun yönlendirmesi ancak serbest piyasa ekonomisinin bu duyarlılıklara paralel gelişecek kurallarıyla Sosyal Kapitalizm bu yüzyıla damgasını vuracak. Şimdi, Türkiye böyle bir dönüşüme ne kadar hazır? Sahip olduğumuz ekonomik zenginlikler bu dönüşüme ne kadar hızlı ayak uydurabilecek. Açık konuşmak gerekirse, eğer siyaseten iyi yönetilebilirsek ben Türkiye’nin önünün çok açık olduğunu ve bu dönüşüm rüzgarını arkasına alabilecek alt yapıya sahip olduğunu düşünüyorum.

Şirketler “itibar sınavından” geçiyorlar

Capital Dergisi 1 Aralık 2008

Yaşanmakta olan küresel finansal krizin bir ekonomik krize dönüşmekte olduğu ortamda tüm şirketler “geleceklerini şekillendirecek” birer itibar sınavından geçmekteler. Özellikle kriz ortamlarında şirketler zamanında itibarlarına yatırım yapmalarının meyvelerini topluyorlar. Yani, bir “avansla” krize giriyorlar. Bu avansı iyi değerlendiren şirketler kriz ortamlarını itibar anlamında da birer fırsata dönüştürerek kriz sonrası için ciddi bir rekabet gücü elde edebiliyorlar.

Capital’in “En Beğenilen Şirketler” araştırmasının 2001yılından bu yana sonuçlarını değerlendirdiğimizde özellikle kriz ortamı için çarpıcı bazı sonuçları “itibar sınavına” giren şirketlerin dikkatine sunmak gerekir.

Ürün ve hizmetlerdeki kalite itibar notlarındaki öncelikli yerini korurken, ikinci öncelik olan yeni ürün geliştirme, yenilikçi olmakla ilişkilendirilecek inovasyon bu dönem için ayrı bir anlam ve önemin altını çiziyor. Bir diğer ifade ile, kriz ortamında inovasyona dayalı stratejik yaklaşımlarını iyi değerlendiren şirketler, kriz sonrasında hem itibar hem de rekabet gücü olarak ayrıcalıklı bir konuma sahip olacaklar.

Son beş yılda “En Beğenilen olma” hedefine giden kriterlerde öncelik olarak sıralamada yukarılara gelmekte olan kriterler de dikkat çekici. Bunlar;
Çalışanına verdiği önem ve sunduğu sosyal imkanlar-haklar; Kurumsal, profesyonel, sistemli; Sosyal sorumluluğu olan; Başarılı, ideal, güçlü, prestijli olmak... Bu kriterlerin önümüzdeki yıllarda, en az ürün ve hizmet kalitesi ve yenilikçilik kadar önemli bir beklenti olacağını bekleyebiliriz.

Kurum itibarının yönetilmesi, teorik olarak “kurum kültür ve değerlerinin” karar ve süreçlere yansıması ile gerçekleşen bir olgu. Beğenilen olmanın ana girdisi ise, belli iş alanlarında gösterilen performansın rekabet ortamında oluşturduğu algı... Şirketler, itibarlarını yitirdikleri veya itibarlarında bir hasar oluştuğu zaman “ne kadar değerli bir varlığı kaybettiklerini” anlıyorlar. Oysa, şirketlerin “aurası” olan; ürün ve hizmetlerle değer yaratmak; kurumsal yönetim ilkeleri olarak tanımladığımız, etik, şeffaf, adil olmak ve hesap verebilmek; ve ticari beklentiler içinde olmadan sosyal sorumluluklarını yerine getirmekle ilgili bütünselliği şirketin kültür ve değerlerinin üzerine inşa ederek yönetseler bir itibar sorunları kalmayacak!

Türkiye’de şirketler şu anda sadece “ürün ve hizmetlerle ilgili” kriterlere odaklanmış durumdalar. Sayıca az da olsa sosyal sorumluluklar konusunda da kıpırdanmalar var. Ama henüz “kurumsal yönetim ilkeleri” sayfası açılmış değil. Bu nedenle, beğeni ve takdir boyutunda iş dünyasının gideceği hayli uzun bir yol var.

Cumhurbaşkanlığının kurumsal kimliği

Her kurum gibi Cumhurbaşkanlığının da kurum kimliğine ihtiyacı vardır. Bu kimlik, yurt içinde ve yurt dışında ülkemizin sahip olduğu değerlerle birlikte anılacak en değerli markalardan birinin simgesidir.

Ancak kurum kimliği, o görsel tasarımın yansıttığı “kurum değerlerinin” simgesidir.. Eğer bu değerler tanımlanmış ise oluşturulacak olan görsel kimlik bir anlam ve derinlik kazanacaktır. Algıda seçicilik, görsel tasarımın yansımasında bu değerlerle buluşacaktır.

Cumhurbaşkanlığı makamı için değerlendirildiğinde, zaten var olan “köşk markası” na yeni sahibinin eli değmiş olacaktır. Kurum kimlikleri aynı zamanda o kurumun itibarının aynası olduğundan, yapılmakta olan çalışma Köşk Markasının itibarı ile ilişkilendirilecek bir içeriğe dönüşecektir. Şirketlerde, itibarın sorumluluğu % 50 oranında CEO’ların omuzlarındadır. Cumhurbaşkanlığı gibi makamlarda ise bu sorumluluk hemen hemen yüzde 100 oranında Cumhurbaşkanı’nın üzerindedir. Bir diğer ifade ile, Cumhurbaşkanlığının simgesi olan kurum kimliği, Cumhurbaşkanlığının itibarını oluşturan kurum değerlerinin Sayın Cumhurbaşkanı tarafından günlük yaşamla nasıl ilişkilendirileceğinin göstergesi olacaktır.

Kurumların tarihlerinde, kimlik değişimi özel bir durum olmadıkça yapılmaz. Bu kimlik değişiminin önemli bir gerekçesi olması gerekir. Bu gerekçenin de o kurumun değerleri ile ilgili bir içeriğe dayanması beklenir.

Cumhurbaşkanı değişimi olduğu için böyle bir gerekçenin varolduğu söylenebilir. Özellikle finans sektöründe gördüğümüz gibi, yeni göreve gelen banka genel müdürlerinin ilk yaptığı iş şubelerin iç ve dış görünürlüklerini yeni bir kimlikle yenilemek şeklindedir. Cumhurbaşkanlığı için böyle bir olgudan söz etmemiz doğru olmaz.Bu nedenle, kurum kimliği ile birlikte, Cumhurbaşkanlığının kurum değerlerinin kamuoyuna açıklanması bu çalışmanın ürünü olarak ortaya çıkmalıdır. Bu kimliğin uygulama alanı olabilecek her ortamla karşılaşıldığında kimliğin görsel cazibesi ve çekiciliğinden çok, bu görsel tasarımın arkasındaki değerler ile yurttaşlarımızın bu kurum ile ilgili deneyimleri/gözlemleri birlikte anılacaktır.

Kriz aynı zamanda fırsat mı?

1 KASIM 2008 CUMARTESİ YAZISIDIR

DENİZ SİPAHİ

MİLLİYET

İtibar yönetimiyle ilgili konulara zaman zaman köşemde yer veriyorum.
Bu konuyu ısrarla yıllardır dile getiren Orsa’nın kurucusu Salim Kadıbeşegil’in de yorumlarına...
Kadıbeşegil diyor ki...
“Tüm kurumlar şu dönemde itibar sınavından geçiyorlar...”
Ardından da ekliyor.
“Kriz ortamları, normal dönemlerde kurum itibarına yatırım yapan şirketlerin, bu yatırımlarının meyvelerini topladıkları ortamlardır. Çünkü, toplumun geniş kesimlerinden kurum itibarını etkileyen konularda göstermiş oldukları performans nedeniyle avans almışlardır. Bu avansı, kriz döneminde tutarlı ve toplumun duyarlılıklarına paralel kararlarla yönetme becerisine sahip şirketler kriz sonrasında doğal olarak ciddi bir rekabet avantajı kazanacaklardır. Panik halinde yıllarca yatırım yaptıkları çalışanları ani bir kararla kapının önüne koyan yöneticiler kriz sonrasında bunun hesabını veremeyebilirler ve giden itibarı uzun yıllar geri getiremeyebilir.
Krizler, kurum itibarının er meydanıdır. Bu meydanda temel öncelik güven inşa etmektir. Çalışanları, tedarikçileri, müşterileri ve hissedarları, yatırımcıları başta olmak üzere şirketler tüm paydaşları karşısında kriz ortamını kısa vadeli değil, uzun vadeli stratejilerle yönetmeleri halinde başarılı olabileceklerdir.”
***
Kadıbeşegil’in reçetesi ise...
Sözünde durmak, taahhütlerini yerine getirmek...
Peki kriz ortamlarında verilen sözlerin arkasında durmak o kadar kolay mıdır?
Bu sorunun da cevabını kendisinden alalım.
“Krizler, kendi doğası içinde; panik, belirsizlik, yön kaybı gibi olumsuzlukları beraberinde getirir. İçindeki fırsatlar ise bu ortamda, uzun yıllardır ihmal edilen konuların yeniden ele alınması ile doğar. İyi bir stratejik analiz ile yeni hedefler belirleme, inovatif çalışmalara yönelik bir yoğunluk, etkili bir finans yönetimi ile birlikte; açıklık, dürüstlük, şeffaflık ve hesap verilebilirlik olarak tanımladığımız kurumsal yönetim ilkeleri etkili kriz yönetiminin ilaçları arasındadır. Bu ilaçlar, krizden şirketlerin ayakta çıkmasını sağlayabileceği gibi, kriz sonrası için de başta pazar payı, müşteri değeri gibi iş sonuçları olmak üzere beraberinde önemli rekabet avantajlarını getirecektir.”
Kadıbeşegil’in bir tezi daha var.
O da kriz yönetiminin yüzde 99’unun iletişim olduğu...
***
Buna katılıyorum.
Algılamayı yönetebilmek kriz anında çok daha önem kazanıyor.
Sadece ekonomik krizde değil; kişilerin, şirketlerin, toplumların zaman zaman karşıya kaldıkları kriz anlarını da yönetmeyi iyi bilmek gerekiyor.
Kadıbeşegil, kriz yönetiminde şöyle bir hesap yapıyor.
“Kriz yönetimlerinin yüzde 1’i teknik yüzde 99’u iletişimdir. Bu nedenle, başta çalışanlar ve müşteriler olmak üzere her kararın; açık, net, gerçek ve doğru zamanda iletişimi hem kurum itibarına değer katacaktır hem de yanlış algılamaların önüne geçecektir...”
“İtibar Yönetimi” adlı kitabın da yazarı olan Salim Kadıbeşegil, bugün yaşadığımız küresel ekonomik krizle ilgili de şunları söylüyor.
***
“Milyar dolarlık şirketlerin bir gecede kağıttan kaleler gibi yıkıldığı günlerin çok gerilerde olmadığını hatırlatmak isterim. Üç aylık bilanço odaklı borsa dinamikleri küresel finansal krizin ana nedeni olarak ortaya çıktı. ABD Merkez Bankası’nın eski efsane başkanı Alan Greenspan’ın bile, görev yaptığı dönemdeki uygulamalarında yanıldığını itiraf etti. Geldiğimiz noktada itibarını yitirmemiş bir kurum veya şirket kalmamıştır. Bu, kriz sonrasına toplumla arasında güven bağı oluşturmak için tüm şirketlere altın tepsi içinde sunulmakta olan bir fırsattır...”
İtibar yönetiminin uzmanları böyle söylüyor.
Dinleyip dinlememek sizin elinizde...
Ama krizlerin aynı zamanda birer fırsat olduğunu da hatırlatmak isterim.

15 Eylül 2008 Pazartesi

Avrupa Kurumsal İletişim ve PR Ödülleri

Değerli Arkadaşlarım,

Aşağıda "kurumsal iletişim ve PR" alanında Avrupa'da son bir kaç yıldır düzenlenmekte olan bir duyuru var. "Communicator" dergisinin de genel yayın yönetmeni olan Marc-Oliver Voigt'ın gönderdiği bilgiyi sizlerle paylaşıyorum. Tahmin ediyorum ilgilenenleriniz olacaktır :-)

Salim

Dear Salim Kadibesegil,

the European Excellence Awards celebrate the very best in communications and PR across Europe in 2008, acknowledging outstanding PR and communications achievments both on a European and on a national level.

I would like to invite your consultancy as one the leading PR and communications agencies in Turkey to enter one or more of the projects you have worked on this year for this international competition. Our expert jury of leaders in the field of communication will evaluate 56 categories, and honour the best communication efforts across all sectors, areas of practise, and European regions. You can find all relevant information and application material attached, and on our website at http://www.blogger.com/www.excellence-awards.eu.

At last year's European Excellence Awards, more than 400 communication professionals celebrated the finest PR achievements in Europe, chosen from more than 600 entries, at a glamorous gala in Berlin. For 2008, we hope that you will join us for a prestigious awards ceremony in Budapest on December 11th and celebrate with your team and your clients what you have achieved.

If you have any questions regarding your award entries, Varvara Garneli (varvara.garneli@excellence-awards.eu) will be delighted to assist you.

I am looking forward to receiving your entries!

With best regards,
Marc-Oliver Voigt

Chairman of the Jury, European Excellence Awards Editor-in-Chief, Communication Director Magazine
marc-oliver.voigt@excellence-awards.eu
http://www.blogger.com/www.excellence-awards.eu

Londra'da iç iletişim konferansı

Değerli arkadaşlarım,

Aşağıda, melcrum grubunun yayınlarında strategic communications management dergisinin düzenlediği bir konferans duyurusu yer almakta. Benim açımdan konferansın ilginç olan yanı, 1980’li yılların başından bu yana izlemeye çalıştığım Roger D’Aprix’in konuşmacılar arasında yer alıyor olması. D’Aprix, “Strategic Communications” ifadesini bugünkü anlamda ilk kullanan iletişimcidir. 1982 yılında yayımladığı Communicating for Productivity (1982) kitabı bugün bile hala geçerliliğini korumaktadır. Yeni kitabının adı da “The Credible Company:Communicating with Today’s Sceptical Workforce.” dır.

İlgilenen arkadaşlarımın bilgisine sunuyorum.

Selamlar

Salim

Maximising the performance of internal communication

"Turn off the office, stop for just two days - it's worth it! Time well spent to reflect, gain great ideas and hone your communication strategy."Jennifer Felton, Head of Communications, United Utilities
Melcrum PublishingThe Glassmills322b King StreetLondon W6 0AXUnited Kingdom
Phone: +44 (0)20 8600 4670Fax: +44 (0)20 8741 9975

P&G's innovation culture

Değerli arkadaşlarım,

Strategy + Business dergisinin son sayısında kurumsal iletişim yöneticilerinin dikkatini vereceğine inandığım bir yazı var. Yazının sounna ünlü danışman Ram Charan’ın da bir notu var... CEO’nun stratejik yaklaşımının ve vizyounnun, önce şirket içinde tepeden tırnağa indirgenmesinde hangi iletişim yaklaşımlarının uygulandığının en güzel örneklerinden birisi gibi geldi bana..

İlgilenen arkadaşlarımın bilgisine sunuyorum..

Sevgilerimle

Salim

P&G’s Innovation Culture

by A.G. Lafley, with an introduction by Ram Charan

8/28/08

How we built a world-class organic growth engine by investing in people

The heart of a company’s business model should be game-changing innovation. This is not just the invention of new products and services, but the ability to systematically convert ideas into new offerings that alter the very context of the business.
As they lead to repeat purchases, these offerings reshape the market, so that the company is playing an entirely new (and profitable) game to which others must adapt. A number of game-changing innovators are operating today, including such household-name enterprises as Procter & Gamble, Nokia, the Lego Group, Apple, Hewlett-Packard, Honeywell, DuPont, and General Electric. Wherever you see a steady flow of noteworthy innovations from one company, you can probably assume that it is a game-changing innovator, with the distinctive kinds of social connections, culture, and supporting behaviors that enable it to play that role.

Consider the case of Procter & Gamble Company. Since A.G. Lafley became chief executive officer in 2000, the leaders of P&G have worked hard to make innovation part of the daily routine and to establish an innovation culture. Lafley and his team preserved the essential part of P&G’s research and development capability — world-class technologists who are masters of the core technologies critical to the household and personal-care businesses — while also bringing more P&G employees outside R&D into the innovation game. They sought to create an enterprise-wide social system that would harness the skills and insights of people throughout the company and give them one common focus: the consumer. Without that kind of culture of innovation, a strategy of sustainable organic growth is far more difficult to achieve.

A.G. Lafley and I coauthored The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation (Crown Business, 2008) to explain how to make game-changing innovation drive growth on a consistent, well-paced basis. The critical factors that we cover in the book include keeping a laser-sharp focus on the customer; establishing a disciplined, repeatable, and scalable innovation process; creating organizational and funding mechanisms that support innovation; and demonstrating the kind of leadership necessary for profitable top-line growth as well as cost reduction.

One aspect of building an innovation culture deserves more attention than we could give it in The Game-Changer: designing a social system that would spark new ideas and enable critical decisions. In the article that follows, A.G. explains the human factors that fostered innovation at Procter & Gamble. It could be thought of as the “missing chapter” to The Game-Changer; a vital component that isn’t always obvious, even to experts, precisely because it is so fundamental.

— Ram Charan
When I became CEO of Procter & Gamble in 2000, we were introducing new brands and products with a commercial success rate of 15 to 20 percent. In other words, for every six new product introductions, one would return our investment. This had been the prevailing ratio in our industry, consumer packaged goods, for a long time.

Today, our company’s success rate runs between 50 and 60 percent. About half of our new products succeed. That’s as high as we want the success rate to be. If we try to make it any higher, we’ll be tempted to err on the side of caution, playing it safe by focusing on innovations with little game-changing potential.

The decision to focus on innovation as a core strength throughout the company has had a direct influence on our performance. P&G has delivered, on average, 6 percent organic sales growth since the beginning of the decade, virtually all of it driven by innovation. Over the same period, we’ve reduced R&D spending as a percentage of sales; it was about 4.5 percent in the late 1990s and only 2.8 percent in 2007. In that year, we spent US$2.1 billion on innovation, and received $76.5 billion in revenues. We’re getting more value from every dollar we invest in innovation today.

The focus on innovation has also had a direct effect on our portfolio of businesses. The Game-Changer describes how we sold off most of P&G’s food and beverage businesses so we could concentrate on products that were driven by the kinds of innovation we knew best. As it turns out, with this narrower mix of businesses, we can more easily devote the resources and attention needed to build a broad-scale innovation culture.

We also focused on creating a practice of open innovation: taking advantage of the skills and interests of people throughout the company and looking for partnerships outside P&G. This was important to us for several reasons.

First, we needed to broaden our capabilities. Each of our businesses was already practicing some form of innovation improvement, but they were not all improving at the same rate. As the CEO, I could lead and inspire the company as a whole, but I could not substitute my judgment for that of other leaders who knew and understood their specific businesses far better than I could. The decision makers in each business would have to examine their competitive landscape and their own capabilities to figure out what kinds of innovation would work best and win with consumers.
Second, building an open innovation culture was critical for realizing the essential growth opportunity presented by emerging markets. During the next 10 years, between 1 billion and 2 billion people in Asia, Latin America, Eastern Europe, and the Middle East will move from rural, subsistence living to relatively urban and increasingly affluent lives. They will have more choices, a greater connection with the global economy, and the ability to realize more aspirations. Along the way, they will become, for the first time, regular consumers of branded products in categories such as personal care, fabric care, and prepared food.

It would seem relatively simple to execute a strategy for reaching these new consumers. But the days of achieving automatic growth by entering new markets are essentially over. Just as retailers often reach a level of saturation — where it doesn’t make sense to open any more stores in a particular market — many mature consumer products companies are rapidly running out of the so-called white space in new regions. P&G, for example, already has a market presence in more than 160 countries, with large operations on the ground in more than 80 of them. We can grow our business in these countries only by consistently developing new products, processes, and forms of community presence. And to do that, we need to involve people, inside the company and out, who are comfortable and familiar with the values and needs of consumers in these parts of the world.

A third reason for focusing on open innovation had to do with fostering teams. The kinds of innovation needed at Procter & Gamble must be realized through teams. The idea for a new product may spring from the mind of an individual, but only a collective effort can carry that idea through prototyping and launch. If innovation is to be integrated with both business strategy and work processes, as we believe it should be, it requires a broad network of social interactions.

Moreover, our experience suggests that many of the failures of innovation are social failures. Promising ideas, with real potential business value, often get left behind during the development process. Some innovations are timed too early for their market; others are lost in execution. Often, the root cause is poor social interaction; the right people simply don’t engage in productive dialogue frequently enough.

For all these reasons, we consciously set in place a series of measures for building an open innovation culture at P&G.

“The Consumer Is Boss” Procter & Gamble is known for its highly capable and motivated workforce. But in the early 2000s, our people were not oriented to any common strategic purpose. We had a corporate mission to meaningfully improve the everyday lives of the customers we served. If 15 seconds with a deodorant or two minutes with a disposable diaper have made a small part of your life a little bit better, then we’ve made a difference.
But we hadn’t explicitly or inspirationally enrolled enough of our 100,000-plus people around the world in our mission; it was neither fully embraced by employees nor fully leveraged by the company’s leadership. Our innovation efforts suffered accordingly.

So we expanded our mission to include the idea that “the consumer is boss.” In other words, the people who buy and use P&G products are valued not just for their money, but as a rich source of information and direction. If we can develop better ways of learning from them — by listening to them, observing them in their daily lives, and even living with them — then our mission is more likely to succeed. “The consumer is boss” became far more than a slogan to us. It was a clear, simple, and inclusive cultural priority for both our employees and our external stakeholders, such as suppliers and retail partners.

We also linked the concept directly to innovation. From the ideation stage through the purchase of a product, the consumer should be “the heart of all we do” at P&G. I talked about it that way at dozens of company town hall meetings during my first months as CEO. More and more people began thinking about how to apply the “consumer is boss” concept to their work. Resources were still scarce, and there were fierce debates about which ideas deserved the most attention and where to deploy money and people. But this concept came to matter more than those other concerns. People became more willing to subjugate their egos to the greater good — to improving consumers’ lives.

It’s natural for a mature company to become more insular. So we explicitly tried to build better connections with the people who bought our products. For example, in the early 1990s, we had acquired the Max Factor and Ellen Betrix cosmetic and fragrance lines from Revlon Inc. Innovation in fine fragrances had always been driven by fashion. With slow growth of 2 to 3 percent a year, low margins, and weak cash flow, fine fragrances didn’t seem to be an attractive business for P&G. But we saw a chance to change the game.

We began by clearly and precisely defining the target consumer for each fragrance brand, and identifying subgroups of consumers for some brands. We didn’t walk away from the traditional approaches of the fine fragrance business. We still maintained partnerships with established fashion houses, such as Dolce & Gabbana, Gucci, and Lacoste. But we also made the consumer our boss. We focused on a few big launches and on innovation that was meaningful to consumers, including fresh new scents, distinctive packaging, provocative marketing, and delightful in-store experiences. We also took advantage of our global scale and supply chain to reduce complexity and enable a significantly lower cost structure.

The result? Our team turned a small, underperforming business into a global leader. In 2007, P&G became the largest fine fragrance company in the world, with more than $2.5 billion in sales — a 25-fold increase in 15 years.

Elsewhere in our company, we experimented with new ways to build social connections through digital media and other forms of direct interaction. We designed Web sites to reinforce consumer connections, to better understand consumers’ needs, and to experiment with prototypes. For example, we used to hand-make baby diapers for a product test. Now, we show people digitally created alternatives in an onscreen virtual world. If the consumers we’re talking to have an idea, we can redesign it immediately and ask them, “Do you like that better? How would you use it?” It allows us to iterate very quickly. In effect, we are building a social system with the purchasers (and potential purchasers) of our products, enabling them to codesign and co-engineer our innovations.

Integrating InnovationWe are constantly innovating how we innovate. We keep refining our product-launch model — from idea to prototype, to development, to qualification, to commercialization. Applying this sequential practice on a large scale, and making it replicable, does not mean eliminating judgment. In fact, there’s still a fair amount of judgment that’s applied along the way. That’s why we need active leaders and a strong innovation culture.
Scalability is critical at a company the size of Procter & Gamble. If we can’t scale our processes, they don’t have much value for us. In fact, scalability is often the justification for our existence as a multinational, diversified company. Our innovation practices are thus designed for deliberate learning, across all our functions, product categories, and geographic locations. Once people understand a particular process, they can replicate it and train others. It soon becomes a part of normal decision making.

P&G had not treated innovation as scalable in the past. We had always invested a great deal in research and development. When I became CEO, we had about 8,000 R&D people and roughly 4,000 engineers, all working on innovation. But we had not integrated these innovation programs with our business strategy, planning, or budgeting process well enough. At least 85 percent of the people in our organization thought they weren’t working on innovation. They were somewhere else: in line management, marketing, operations, sales, or administration. We had to redefine our social system to get everybody into the innovation game.

Today, all P&G employees are expected to understand the role they play in innovation. Even when you’re operating, you’re always innovating — you’re making the cycles shorter, or developing new commercial ideas, or working on new business models. And all innovation is connected to the business strategy.

In fostering this approach and building the social system to support it, the P&G leadership has had to be very disciplined. For instance, we are now set up to see many more new ideas. Our external business development group is very small; all it does is meet with individuals, groups, research labs, and other potential collaborators, including (as we noted in The Game-Changer) P&G’s competitors on occasion. Any of these may propose new technologies, new product prototypes, or new ways to connect us to our consumer base. Last year, the business development group reviewed more than 1,000 external ideas. This year, they’ll see 1,500. We tend to act on about 5 to 7 percent of them.

We are also open to ideas from more regions than in the past. Innovation used to travel primarily from developed markets to developing markets. When new technology appeared in Japan, Germany, or the U.S., it flowed across the regions and down the hierarchy. Today, more than 40 percent of our innovation comes from outside the United States. People in India, China, Latin America, and some African countries have become part of our social system. Their presence has made us more open, and this helps compensate for our natural tendency to become more insular.

We maintain open work systems in a lot of places around the world. Executives’ offices don’t have doors. Leaders don’t have a secretary cordoning them off. All the offices on the executive floor at Procter & Gamble are open; the conference room is an open, round space. We made it round as a small symbol of the new approach. We’re seeing indications that this new social process is catching on all over the world.

The Talent ComponentP&G used to recruit for values, brains, accomplishment, and leadership. We still look for these qualities, but we also look for agility and flexibility. We believe the “soft” skills of emotional intelligence — fundamental social skills such as self-awareness, self-fulfillment, and empathy — are needed to complement the traditional IQ skills. (See “Tea and Empathy with Daniel Goleman,” by Lawrence M. Fisher, s+b, Autumn 2008.) Maybe “soft” isn’t the right word: These skills are every bit as hard to master as some tough analytical skills. People just learn them in a different way.

Some people at Procter & Gamble have struggled with this new approach, but most of our best people have done really well with it. Curiosity, collaboration, and connectedness are easy to talk about but difficult to develop in practice. We have tried to carefully identify and ease out people who are controlling or insecure, who don’t want to share, open up, or learn — who are not curious. And in the process, we have discovered that most of our people are naturally collaborative.

We also try to develop people by giving them new stimulation and greater challenges. As they move through their careers, we deliberately increase the complexity of their assignments. That might mean entering a market that’s not developed yet or a market with a competitor already firmly established. Whatever the challenge, it stretches them.

We give our most promising people time in both functional and line positions, because we think our best leaders are great operating leaders and great innovation leaders. We also move people around geographically. We bring people into our Cincinnati headquarters from around the world, and we make a point of moving our headquarters people to our global businesses. Almost all of us have worked outside our home region. Almost all of us have worked in developing or emerging markets. And almost all of us have worked across the businesses. We track that progress very carefully.

We’ve been fortunate that some of this flexible, multifaceted ethic exists in our heritage. For example, Procter & Gamble pioneered a technician-based system in its manufacturing plants during the 1960s and ’70s. In this system, we avoided the approach in which one person was assigned to do only one job. The technician system still operates today: To get the highest evaluation rating in a P&G factory, you learn how to do all the jobs on the line. And, once you have that rating, we expect you to be capable of problem identification, problem solving, and innovation. This background has made it easier for us to plug manufacturing and engineering into the innovation culture.

Once people have succeeded at innovation, you can see the energy in the company changing. People routinely say, “We can do this. This is feasible.” The attitude changes are incredible to watch; once people see the simplicity, durability, and sustainability of an innovative mind-set, it continually reinforces itself.

On average, younger managers and younger employees are more open to fresh, innovative thinking. Since 2000, we’ve lowered the average age of our people by almost 10 years because of our acquisitions and our moves in emerging markets. We have also recently brought in people from outside to enable and stimulate creative thinking. This was unprecedented for a company that has traditionally hired only entry-level people and promoted from within.

Virtually every leading practitioner of our new design capability came from the outside as a mid-career hire. They arrived from BMW, Nike, and some of the best design shops in the world. We probably have 150 to 200 such people and, although it’s not a huge proportion of the P&G staff, it’s big enough to make a difference. They bring us not just the art and science and practice of design, but an integrative way of thinking.

Integrative ThinkingOne of our favorite examples of integrative thinking involves Febreze, a very successful odor-control product. One of the active ingredients in Febreze surrounds a malodor and removes it, as opposed to covering it up or masking it. Febreze started out as a fabric refresher. Now it’s also an air freshener in the U.S. and elsewhere.

Not long ago we took the Febreze package, product, and brand name to Japan. We tested it on a small scale with Japanese consumers. They rejected it. As interpreted by the P&G team (a relatively junior-level group), the gut reaction of the Japanese was: “Here’s another Western product that’s not going to work in our country.”

But we persisted. “Were there any Japanese households or consumers who really liked the product?” we asked. The team didn’t know, but they went back and looked at the research. Lo and behold, 20 percent of the first survey group absolutely loved the product.

Personally, I wasn’t surprised. I had spent eight years living and working in Japan and I knew that Japanese people can be hypersensitive to malodors. A man can smoke cigarettes outside or in a subway station, but many Japanese women won’t let their husbands smoke in the house. When the husband comes home, he may have to take his smoky clothes off and wash them before he can sit down.

So we resolved to try again. The P&G team changed the viscosity of the product. They changed the fragrance from high profile to a very low profile scent. They changed the bottle to a much more delicate design that more Japanese people felt comfortable having visible in their homes. They changed the spray pattern to a mist. They changed everything but the core technology of the product, and it became a phenomenal success in Japan.

This is a story we tell ourselves at P&G to drive home the need for integrative thinking. The project started with a consumer-centric concept. It involved people in a variety of functions and at least two regions. It opened our team members’ eyes to other possibilities. And it came to fruition because we were skilled at having the kinds of processes and conversations that would lead people to synthesize their ideas.

Our long-standing middle managers, people who have grown up in the P&G system (as I did), are starting to recognize that better innovation processes can expand their personal and leadership skills. They’ve all been through cost-cutting and productivity exercises. But that’s not the same as creating top-line opportunities that can earn kudos from consumers. Nobody is telling them they have to be the geniuses who invent an idea. They will get credit for turning ideas into replicable processes and learning from their mistakes. In operating cross-functionally, they are also moving away naturally from the old silos.

The result of P&G’s focus on innovation has been reliable, sustainable growth. Since the beginning of the decade, P&G sales have more than doubled, from $39 billion to more than $80 billion; the number of billion-dollar brands, those that generate $1 billion or more in sales each year, has grown from 10 to 24; the number of brands with sales between $500 million and $1 billion has more than quadrupled, from four to 18. This growth is being led by energized managers — innovation leaders — who continually learn new ways to grow revenues, improve margins, and avoid commoditization. Our culture of innovation is helping P&G leaders be more effective, and in the process, they’re renewing our company every day.

Once people have succeeded at a game-changing innovation, the level of energy in the company elevates. Even people who weren’t directly involved are affected through the social networks. It becomes easier for them to expand their idea of what is feasible. Building this sort of capability often has the rhythm of, say, skilled basketball practice: a group of people who gradually learn seamless teamwork, reading one another’s intentions and learning to complement other team members, ultimately creating their own characteristic, effective, and uncopyable style of successful play.

Becoming a Great Innovation Team Leaderby Ram Charan

As you read about Procter & Gamble’s social system and innovation culture, you may be thinking, “There are some good ideas here…for someone else. In my shop, we can barely keep the trains running on time. How am I supposed to do all this?”
Leaders of innovation take their game to another level through a particular set of practices:
Establish clear criteria and don’t hesitate to shift resources. Great innovation leaders keep a sharp eye on their short-term and long-term business goals and think through how and when various innovation projects will contribute to them. They determine which projects to accelerate or cut on the basis of resource consumption as well as market potential. They don’t hesitate to pull the plug on projects that don’t clear the hurdles or that simply consume more time or money than the business can afford.
Concentrate on possibility. The process of innovation is inherently uncertain. Innovation leaders live with ambiguity as ideas are shaped and reimagined; they don’t let ideas die before they’re fully formed or understood. Once a project is selected, these leaders inspire the team to keep going even as they encounter obstacles and go through iterations. At the same time, leaders are vigilant for indications that the project’s market potential has diminished.
Cross boundaries and help others do the same. Innovation becomes riskier when there are gulfs between, for example, technologists, marketing people, and those responsible for commercializing a new product. Inevitably, trade-offs will be required among these groups. Leaders thus must ensure that communication channels are open from the start and that facts and sound judgment prevail. They must be prepared to break deadlocks and resolve conflicts by keeping individuals focused on their common goal: the customer.
Reward effort and learning. Failure is a fact of life for companies that pursue innovation seriously, and a leader’s response to it has a huge effect on company culture and therefore on future projects. Innovation leaders know that failures represent opportunities to learn. They keep people energized by publicly recognizing their earnest efforts and willingness to venture from the tried and true.

Harvard'da Sosyal Sorumluluk Eğitimi

Değerli Arkadaşlarım,

Bugünlerde iletişimin frekansını artırdığımın farkındayım ama gözüme çarpanların çöp sepetine gitmesine gönlüm razı olmuyor. Bir de sizlerden gelen geri bildirim iletişim yoğunluğunu daha değerli kılıyor.
Harvard Business School’da bir sosyal sorumluluk programı var. Aşağıda ön bilgisini aktarıyorum. Dileyen arkadaşlarım http://www.exed.hbs.edu/programs/csr/’dan ayrıntılı bilgiye ulaşabilirler. Biraz pahalı olmakla birlikte (6.000 USD) içerik olarak anlamlı geldi. 15-18 ekim 2008 tarihlerindeki bu programı bilgilerinize sunuyorum.

Sevgiler

Salim

Corporate Social Responsibility
Strategies to Create Business and Social Value

Designed to help senior executives integrate social responsibility with corporate business strategy, Corporate Social Responsibility (CSR) explores the opportunities and challenges related to investment decisions. You will learn how to improve economic performance while contributing to society.

What You Can ExpectThis executive education program explores both current and next-generation models of corporate social responsibility. You will discover how to align corporate culture with social responsibility strategies and measure their impact on the organization—and on the bottom line.

What You Can Expect

Through an in-depth exploration of the dilemmas, challenges, and complexities inherent to current models of corporate social responsibility, the program will push the frontiers of the field and bring into focus the next generation of issues facing practitioners. You will learn how to:
· Understand the effects of strategic corporate social responsibility—its benefits and its costs
· Drive corporate social responsibility throughout the organization, integrating it with corporate strategy, decision making, and risk assessment
· Realign corporate culture with corporate social responsibility strategies
· Understand the political context of operations, and successfully interact and communicate with governments, NGOs, and key stakeholders
· Ensure that systems are in place for both avoiding potential damaging events and mitigating the effects of a crisis after it has occurred
· Identify and explore the most critical emerging issues facing the field of corporate social responsibility in the next decade
How Will My Organization Benefit?
Executive Education programs at Harvard Business School are a significant investment for both you and your organization. Going far beyond the basic transmission of skills and theories, each program provides applicable lessons in the classroom that can be implemented successfully within your organization. You will acquire a fresh perspective on global business from our groundbreaking curriculum, world-renowned faculty, and an accomplished group of elite peers from around the world.

Your Course of StudyBy examining the link between society and the organization, the program addresses the challenge of integrating social values and corporate values. The curriculum emphasizes how to negotiate terms of investment, manage risk and decision making, and measure performance.

Who Is Right for the ProgramThe program is for senior executives in charge of socially responsible corporate programs or who oversee areas such as public affairs, philanthropy, environmental health and safety, or community affairs. Senior corporate officers with P&L responsibilities that include CSR-related dimensions may also apply.

Your Course of Study

Through case analyses, faculty lectures, classroom exercises, small group discussions, and exposure to the latest research, HBS faculty help senior executives to develop and manage strategic corporate social responsibility initiatives that integrate with their business practices and produce measurable results. In addition, you will have numerous opportunities to learn from the varied experiences and global perspectives of your peers.

Core topics include:

Managing for Social and Firm Values
· Making the business case by calculating benefits and costs
· Recognizing the links between the welfare of society and that of the organization
· Proactively examining opportunities designed to benefit the organization and the community
· Integrating corporate social responsibility best practices into key business areas
· Identifying and managing the primary positive as well as negative impacts
Driving Corporate Social Responsibility Throughout the Organization
· Aligning corporate social responsibility strategies and goals with organizational goals
· Embedding corporate social responsibility within the company culture for long-term sustainability
· Integrating corporate social responsibility metrics into the company's general performance management systems
· Effectively disseminating information on corporate social responsibility policies internally
· Providing continual company-wide visibility of the individual and departmental impacts from socially responsible practices
· Communicating the impact of corporate social responsibility to capital markets, shareholders, and other stakeholders
Managing Risk and Decision Making
· Evaluating complex environments and potential impacts before making capital investment or other business decisions
· Interacting successfully with governments, NGOs, and stakeholders
· Decentralizing to avoid a one-size-fits-all approach across the organization
· Identifying vulnerabilities and predicting possible pitfalls
· Developing preparation and prevention processes for handling crisis scenarios
· Integrating corporate social responsibility initiatives in vendor and supplier agreements

Dates and Fees
October 15–18, 2008
Fee:
$6,000

Istanbulda Global PR konferansı

Sevgili arkadaşlarım,

Daha önce iletmiş olduğum SBMP'in 30-31 Ekim 2008 tarihlerinde istanbulda düzenleyeceği "uluslararası PR" temalı konferansına ilişkin program belli oldu. Meslektaşlarımızdan Fatmanur Erdoğan'ın da bir sunumla katılacağı bu konferansın programını bilgilerinize sunuyorum.
İlgilenen arkadaşlarım, http://www.sbmp.eu/ adresinden ayrıntılı bilgi temin edebilirler..
Keyifli çalışma günleri dileklerimle,

Salim

29 Ağustos 2008 Cuma

Markalar yanlış mı yapıyorlar?

Merhaba Salim Bey,

Bu hafta yazacağım bir yazi hakkında sizin de görüşlerinizden istifade etmek isterim. Özellikle finans alanında, satın almalardan sonra bankalar satın aldıkları bankanın ismini kullanmayarak kendi markalarını kullanmaya başlıyorlar.

1) Sizce var olan bir marka ismini yok etmek ve yeniden bir marka bilinirliği oluşturmak için yatırım yapmak ne kadar mantıklı?
2) Bu tür bir süreç otomotiv alanında pek yaşanmazken neden bankacılık sektöründe daha çok görülüyor? Bu iki sektor arasındaki fark nedir?
3) Hangi sektörlerde daha çok bu tur vakalara rastlamak mümkün?
4) ING’nin OYAK Bank’in ismini kaldırarak kendi ismini kullanmasını ne kadar doğru buluyorsunuz?
5) Böyle bir süreçte basarılı olabilmek icin nelere dikkat edilmeli?

İlginiz için şimdiden çok teşekkürler

Osman Kurt
Business Week Türkiye

Sevgili Osman,

Markaların ömrü, insanoğlundan uzundur. Marka değeri toplumun değişen dinamiklerine uyumlu hareket ettiği sürece ayakta kalır. Özellikle global markalar farklı coğrafyalarda değer oluşturmak amaçlı kurgulanmış elle tutulamayan en değerli sermayenin başını çekerler.

Birleşmeler, satın almalar ve ortak girişimler neticesinde oluşan “karmaşa” aslında “baştan karar verilmiş” uzun ömürlü bir stratejinin çıktısıdır. Global markalar için tek bir marka vardır; “kendi markası”! bu nedenle, markanın gücünü dünya pazarlarında tutunmaya ve rekabet etmeye odaklarlar.

Satın almalar, birleşmeler ve benzeri durumlarda genelde;

Güçlü marka – zayıf marka (yerel marka)
Güçlü marka- güçlü marka
Zayıf marka – zayıf marka

İlişkileri göze çarpmaktadır.

Güçlü markalar, satın aldıkları/birleştikleri zayıf markalar ilişkisinde genellikle güçlü markanın adı ile devam edilmektedir. Yıllar önce Türk deterjan üreticisi Alo-Mintax P&G tarafından satın alındı, şirketin adı P&G’ye dönüşürken alt markalar olarak Alo ve Mintax ürün markası olarak korundu. Aviva Sabancı grubu ile birleşti AvivaSA’yı tercih etti.

Güçlü marka- güçlü marka ilişkisinin en çarpıcı örnekleri ilaç endüstrisinde yaşanmaktadır ve burada isimlerin korunmasına özen gösterilmektedir; Astra Zeneca, Sanofi Aventis, Glaxo Smith Klein vb...

Zayıf marka- zayıf marka ilişkisinde ise rekabete yön verecek marka üzerinden hareket edilmektedir.

Global markalar, uzun yıllardır yatırım yaptıkları ve bir değer olarak tutundurdukları Marka adını sürdürmeye özen göstermektedirler. Finans sektörü, güven odaklı bir sektör olduğundan bu alanda daha etkin davranmaktadır. Ancak ülkemizdeki örneklere baktığımızda bunun tam tersi vardır; Uno Credito Avrupa’nın en önde gelen finans gruplarından biri olmasına karşın, Koçbank ve Yapı Kredi satın almalarında yerel marka ile işi yönetmeyi tercih etti. Aynı şekilde TEB ve Finansbank örnekleri de verilebilir.

Ancak, telekom’da vodafone, Telsim’in gözünün yaşına bakmadı ve “yok” etti. Oysaki aynı marka, bir yıla yakın bir süre Telsim’e de yatırım yaptı. Ancak global strateji Vodafon üzerine kurgulu olduğundan bunun maliyeti uluslararası operasyonlar dikkate alındığında çok da önemli olmayabiliyor.

Bu süreci yönetirken, tüketicinin tepkisi bir numaralı risk faktörü. Yerel kültür ve değerler tüketici davranışlarını doğrudan etkiler. Başta isim ve temsil ettiği marka değerlerini tüketici nasıl karşılayacaktır? Nasıl değerlendirecektir? Davranışlarında isim değişikliği nedeniyle bir değişim, duraksama, tedirginlik olacak mıdır?

Bunlar dikkate alınması gerekli faktörler..

Sevgiler

Salim

Kültür başkenti olmak bir “itibar sınavıdır”…

Promice Dergisi/Temmuz 2008/ Salim Kadıbeşegil

Bir zamanlar bir televizyon konuşmamda “Türkiye, keşke bir heykeltıraşın vergi rekortmeni olduğu bir ülke olsaydı” demiştim. Kültürel varlıkları ve değerleri konusunda yeryüzünün en kıskanılacak ülkesinin, bu varlıklarını görmezden geldiği, umursamadığı, toplumu ve bireyleri bunlarla bütünleştiremediği gerçeği ile yaşamak herkesi yoruyor.

Yıllarca, kültür ve sanatla yoğurulmuş bir avuç insanını, yaşamı onlara dar ettiğimiz için dünyanın dört bir köşesine savurmuş kaç ülke vardır ki?

Orhan Pamuk’un Nobel edebiyat ödülünün açıklandığı gün Stockholm’deydim. İsveçlilerin kıskançlık dolu bakışlarının eşlik ettiği sahnelerde tebrikleri kabul ettim. Mesleğim gereği katıldığım uluslararası bir toplantıda bir İtalyan meslektaşımın gözlerimin içine buğulu gözlerle bakarak diğer katılımcılara tane tane anlattığı “Leyla Gencer” efsanesinden sonra, Türkiye’yi hiç bilmeyen, tanımayan diğer delegasyonla aramızdaki yakınlaşmanın nasıl doruğa çıktığına tanık olmuştum. Bir Londra gezim sırasında Charring Cross sinemalarından birinde gördüğüm Yavuz Turgul’un Eşkiya filmi için duraksamadan iki bilet aldım ve bir İngiliz meslektaşımı götürmüştüm. Aynı hafta, meslektaşımın şirketindeki çalışanları toplu olarak o filme götürdüğünü ve ikinci kez hayranlıkla izlediği filmi unutmasının mümkün olmadığını teşekkür notunda görmüştüm.

Yaşamı kültür ve sanatla harmanlamak kadar insan yaşamının doğal bir döngüsü olabilir mi? Gezdiğimiz, gördüğümüz ülke kentlerinin parkları, bahçeleri, binaları, sarayları aslında o ülke insanının kendini yaşamla nasıl iç içe sarmaladığının göstergesi değil mi? O yapıtlara adları verilen kültür ve sanat insanları zaten o toplumun sokakta yürüyen sade, gösterişsiz ama “iyi yaşamın iddiasını soluklayan” insanları mıdır?

Dr. Şeref Oğuz kültürü ‘tarlaya’ değerleri ise bu tarlanın ‘tohumlarına’ benzetmişti. Her kültürel yapılanmanın açılımda bunu üretenlerin sahip olduğu değerleri görmek mümkün. 5000 yıllık bir yerleşime sahip bu toprakların sahip olduğu kültürel birikim aynı zamanda insanlığın ortak değerlerinin simgesi… Ortak yaşamın kurallarının belirlenmesi, para, üretim, sosyal yaşam, bolluk ve bereketin hakça paylaşılması, din, dil, sanat ve bizim bugünlerde sahip çıkmaya çalıştığımız her şey zaten bu toprakların dokusunda var. Sadece bu topraklarda yaşayanlara değil tüm insanlığa “iyi yaşam haritası” olmuş. İnsanlık bu değerleri “kutup yıldızı” gibi simgeleştirmiş. Hemen her ırktan, her cinsten, her coğrafyadan milyonlarca insanı 700 yılı aşkın bir süre bir arada tutmayı başaran yönetim anlayışının ardında yatan felsefenin dayanağı kültürel hoşgörü ve sempati değil midir?

Şimdi İstanbul bir sınava giriyor. 2010 yılında görücüye çıkacak. Bir anlamda Türklerin ve Türkiye’nin itibar sınavı bu! Bu sınavdan geriye kalacaklar; çarpık kentleşme, varoş yaşamı, kirlenen çevre, fanatizmin salya sümük köşe başlarındaki fotoğrafı, erkeğin 5 metre arkasında yürüyen kadınlar mı olacak? Yoksa iç hacmi 15 milyonluk bir nüfusa ulaşmış bir kentin, matematiğin temel işlemlerine bile aykırı alınan kararlarla yönetiliyor olmasına karşın, kültür ve sanatla sarmaş dolaş bir yaşam kalitesini inşa ediyor olması mı?

Abidin Dino mutluluğun resmi konusunda ne kadar zorlanmıştır? Bilmiyorum… Ama dünya ulusları arasında bizim mutluluğumuzu ayrıştıracak temel birikimin; kültürel mirasımıza bir yandan sahip çıkarken, diğer yandan başta çocuklarımız olmak üzere toplumun her kesiminin bu mirasa kendince katacağı ve bunun için üreteceği bazı değerlerimizin olduğu bilincinin aşılanması olacağını düşünüyorum.

1990’lı yılların başında harita üzerinde Türkiye’nin yerini bilmeyen Amerikalıları “Muhteşem Süleyman” sergisi ile fethetmiştik! O yıllarda sergiyi gezen Amerikalılar, büyüdüler, iş hayatına atıldılar, kariyer basamaklarında birer birer çıkıp milyar dolarlık şirketleri yönetir oldular. Ve, entelektüel düzeyleri yüksek topluluklara hitaben yaptıkları konuşmalarda “Muhteşem Süleyman’a” atıfta bulunarak dünya toplumları arasında barışın nasıl gerçekleştirilebileceğini örnekliyorlar. (Carly Fiorina)

Ben hala “bir heykeltıraşın vergi rekortmeni” olduğu bir Türkiye’yi bekliyor ve özlüyorum. Dünya toplumlarının da bizi böyle anmasını istiyorum. O zaman, sadece Istanbul’ un değil tüm Türkiye’nin dünyanın kültür başkenti olacağına inanıyorum!

İtibar yönetimi ve insan kaynaklarının rolü

Exelect/SKYTURK/Haziran 2008

Profesyonel iş yaşamuna gazeteci olarak başlayan Salim Kadıbeşgil, Washington D.C.'de basın müşavirliği ve Ege Sanayi Odası Halkla İlişkiler müdürlüğü ve özel kuruluşlarda Genel Müdürlüğün ardından 1990 yılında kendi şirketi olan ORSA'yı kurdu. Kadıbeşegil, halen Stratejik İletişim Yönetimi alanında hizmet veren bu şirketin icra Kurulu Başkanı olarak görev yapıyor.

Stratejik İletişim Yönetimi alanında akademik ve profesyonel birikimi ve güçlü referansları bulunan Kadıbeşegil, Kurumsal İtibar Yönetimi kavramının ülkemizde tanınması ve yer etmesine öncülük etti. Merkezi Londra'da bulunan Uluslararası İletişim Danışmanları Birliği, ICCO'da ülkemizi 1999-2004 yılları arasında Yönetim Kurulu Üyesi olarak temsil eden Kadıbeşegil, Capital Dergisi'nin "En Beğenilen Şirketler" ve "Kurumsal Sosyal Sorumluluk" araştırma projelerine danışmanlık yapıyor. Kadıbeşegil halen merkezi New York'ta bulunan "The Reputation Institute"un Türkiye temsilciliğini yürütüyor.

MediaCat Communication Institute'da ve PRCI'da "Kurumsal İtibar Yönetimi, Kriz İletişimi Yönetimi, Stratejik İletişim Planlaması" konularında workshop ve seminerler vermekte olan Kadıbeşegil'e kurumsal itibar yönetimi konusunda şu soruları yönlendirdik.
***
İki kelimeyle özetlenmeyeceğinin farkında olarak belki bu soruyu sormak yanlış olacaktır, ancak yine de öncelikle 'kurumsal itibar' ve 'itibar yönetimi' kavramları konusunda özet bir bilgiyi bizimle paylaşır mısınız?

Kurum itibarı, şirketlerin iş yapış biçimleri ile toplumsal duyarlılıklar arasındaki ilişkinin bir çıktısı olarak karşımıza çıkıyor. Toplumun duyarlılıklarını dikkate alarak, bunları önemseyerek iş yapma alışkanlığına sahip olmuş şirketler doğal olarak ilişki içinde oldukları kesimlerin takdirini elde ediyorlar. Bu zamanla "itibara" dönüşüyor! Şirket tarafında; kurum kültür ve değerleri bu işe yarıyor. Bu değerler ve iş yapma biçimi genellikle şirketlerin toplantı odalarına, koridorların duvarlarına asılan süslü çerçeveli yazılar içinde karışmıza çıkıyor. Ancak orada yazılı olanların itibara katkısı olabilmesi için; önce toplumun duyarlılık ve değerleri ile paralellik göstermesi gerekiyor, daha sonra da günlük hayatın pratiği içinde uygulanabilir bir davranışsal yansıması lazım. Toplum tarafından beğenilen ve takdir edilen şirketler bu iki hususu olabildiğince yerine getiren kuruluşlar olarak tanımlanabilir.

Örneklemek gerekirse; küresel ısınma günümüzde sadece bir şirketin değil tüm dünyanın en önemli gündem maddelerinden bir tanesi ve bu konuyla ilgili davranışsal anlamda herkesin beklentisi var. Eğer şirketler değerleri içine "çevre duyarlılığını koymamışlarsa" veya " koymuşlar ancak bunun arkasını uygulanabilir politikalarla desteklememişlerse", her ikisini de yapmışlar ancak toplum genelinde konuyla ilgili eylemlerin içinde aktif olarak yer almıyorlarsa, kurum itibarı ile ilgili bir alanda toplumdan "eksi" not alacaklardır. Geriye dönüp baktığımızda; 20 yıl önce küresel ısınma yine bir sorun idi ancak bu kadar gündemin odak noktası olmamıştı. Demek ki toplumun değişim çizgisinin bu anlamda yakın izlemek gerekiyor.

İtibar yönetimi kişisel bir çalışma mıdır, yoksa kurumsal bakış açıları mı gereklidir?

Kişisel itibar ile kurumsal itibar arasında doğal olarak yakın bir ilişki vardır. Özellikle üst düzey yöneticiler kurum itibarının temsilini bizzat üstlendiklerinden kendi itibarlarının ne durumda olduğu kurum itibarına da yansımaktadır. Öte yandan, güçlü bir kurumsal itibar, şirket çalışanlarının ve özellikle de yöneticilerin önünü açan bir olgudur. Bu değerlendirmenin ışığında, ideal olanın "kurumsal bir bakışı" ortaya koymak ve tepeden aşağı bunu politikaları ile birlikte tasarımlamak en doğru çözüm olarak görülmektedir. Profesyonel yaşamda kişilerin kendileri için geliştirdikleri "kariyer planları" aslında onların "itibar yönetimi planlarıdır"... Bu planın sonucunda beğenilmek, takdir edilmek ve kişisel vizyonlarının çıktısı olan sonuçlarla buluşmayı hedeflemektedirler. Yani bir tür yaşam felsefesini kendi profesyonel beklentileri ile buluşturma planıdır bu. Üst düzey yöneticilerin bu planları şirketin vizyonu ile ne kadar uyumlu ise o kurumda kurum itibarı performansının oludkça yüksek olacağını matematiksel olarak doğrulamak olasıdır.

Çalışanlarının itibar yönetimine yatırım yapan bir şirketin sahip olduğu/olacağı avantajlar nelerdir sizce?
İtibar yönetimi, kurumsal boyutta, şirketin içinde başlar. Şirketin kurumsal değerleri ve işyapma biçimini çalışanlar temsil eder! Bu nedenle, çalışanların bu konularla ilgili performansı kurum itibarına "olumlu" ya da "olumsuz" bir şekilde geri döner. Genellikle günlük yaşamda çok basit bir sorunun pratik bir cevabıdır aranan : "nasıl bir şirkette çalışıyorum?" bu sorunun cevabı şirket itibarının ne durumda olduğunun göstergesidir! Çalışanın "nasıl bir şirkette çalıştığını" nasıl tarif ettiği, o şirketin kurumsal içerikte itibar yönetiminin ne durumda olduğunun göstergesidir. Kurumsallaşma süreçlerinin ana göstergelerinden bir tanesi kurum itibarının şirketin kılcal damarlarına kadar yaygınlaştırıcı bir içeriğe sahip olup olmadığıdır. 1980'lerden bu yana yaşanan şirket evlilikleri ve birleşmelerinin büyük bir kısmında hayal kırıklığı yaşanmış olmasının nedeni bu dur. Şirket satın almalarında da en geçerli ve öncelikli olan bu konu "akşamdan sabaha" çözümlenebilecek bir gündem maddesi olarak değerlendirilmekte ve bu yüzden de satın alınan şirketin çalışanları, yeni sahipleri ile kültürel uyum sağlayamamaktadır.

Çalışanların itibar yönetimine yatırım yapan şirket öncelikle çalışan bağlılığı ve sürekliliğini güvence altına alır. Bu doğal olarak verimliliği olumlu olarak etkiler. Kriz ve risk yönetimi alanlarında çalışanlarından kaynaklanabilecek sorunları minimuma indirger. Kalite ve süreçlerle ilgili teknik aksaklıkları minimize eder. Katılımcılığın gerektirdiği geri bildirim objektif olarak temin edilir. Tüm bunların sonucunda şirketin pazar değeri olumlu olarak etkilenir.

Kurum itibarının çalışanların her biri tarafından benimsenmesinin şirkete katkıları nasıl ölçümlenebilir?

Günümüzde çalışan memnuniyeti araştırmaları "memnuniyetin" genel alanları ile ilgili bir geri bildirim veriyorsa da bu kurum itibarının yansıması olmamaktadır. Bu nedenle, "sosyal paydaş" temelli araştırma modellerinin çalışanlardan itibarla ilgili gerçek geri bildirim almak açısından daha faydalı sonuçlar ürettiğini görmekteyiz. Bununla birlikte fokus grup çalışmaları mevcut çalışmaların ne durumda oludğunun anlaşılması açısından da yararlıdır. Öte yandan, "markalaştırılmış" iletişim faaliyetlerinin her birinin etkinlikler sonrası ölçümlenmesi bir diğer ölçümleme yöntemi olarak değerlendirilmektedir.

Kurumsal itibarın oluşturulması ve korunmasında insan kaynakları çalışmalarının rolü nedir?

Şirketin itibarının yönetilmesi ve bu alandaki performansın ölçümlenmesi yönetim takımının asli işi olarak tanımlanmaktadır. Öte yandan, şirket itibarının da şirket içinde başlaması gereken bir olgu olduğuna değinmekteyiz. Bu durumda insan kaynakları uygulamalarının oldukça önemli olduğu bir durum karşımıza çıkmaktadır. Eğitim ve kariyer planlaması çalışmaları ile çalışan memnuniyeti alanlarının iyileştirilmesine yönelik çalışmaların dışında; çalışan motivasyonunun artırlması; liderlik yetkinliklerinin yaygınlaştırılması; sosyal alanlardaki şirket-çalışan performansının tanımlanması açılarından insan kaynakları yönlendirici etkin roller üstlenebilir. Bu çalışmaların alt yapısını kurum itibarını oluşturan modelin çerçevesi oluşturabilir.

Şirket bilançoları itibar yönetimi ile nasıl bir ilişki içinde olabilir, insan kaynakları bilançoları nasıl etkiler?

Günümüzde itibar yönetiminin etkilediği iş sonuçları genellikle elle tutulamayan gözle görülemeyen değerler arasındadır. Bunlar şirketlerin pazar değerleri içinde % 80 oranındaki varlıklardır. Şirketlerin piyasa değerleri günlük olarak değişkenlik gösterebilir. bu değişkenlikler, kısa vadeli iş hedefleri-sonuçları ilişkileri içinde karşımıza çıkmaktadır. Ama kurum itibarı uzun soluklu bir maratondur. Durum böyle olunca, uzun vadeli yatırımcıların ilgi alanına girmektedir. Yani piyasa değerinden pazar değerine giden bir süreci tarif ediyoruz... 1990 ların sonunda bu açmaz içindeki yatırımcılar çözümü ayrı endeksler ve yatırım fonları oluşturmakta buldular. Günümüzde, Dow Jones sustaninability index, Financial Times 4 good gibi endeksler bu anlayışı temsil eden yatırım ortamlarıdır. Socially Responsible Investment (SRI) günümüzde trilyon dolarlara ulaşmış bir hacmi temsil etmektedir. Yatırımcıların güvenini yansıtan enstrümanlar olarak gündeme gelmişlerdir. Yatırımcıların uzun vadeli güvenlerini elde etmek amacında olan şirketler, yatırım dünyasının bu tarafında böyle bir gündem içinde finansal yönetim yapmaktadırlar.

Öte yandan, insan kaynakları pazar değeri içinde somut bir şekilde ifade edilen bir başka değerleme unsuru olmuştur. Örneğin geçtiğimiz yıl ABD'de yapılan bir araştırmada çalışanlarının bağlılığı yüksek olan bir şirketin pazar değerinin % 16 sınını çalışanlarının bu özelliğinden geldiği ortaya çıkmıştır! Global pazarları da dikkate aldığımız zaman, rekabetin en güçlü silahi bu dönemde "bağlılığı yüksek" çalışanlar. Bunu güvence altına almış şirketlerin "korkusuzca" her alanda güçlü bir rekabet ortamı yaratacaklarını ne olarak ifade edebiliriz. Doğal olarak, çalışanlarını böyle bir konuma getirmiş şirketlerin pazar değerleri de bundan olumlu olarak etkilenecektir.

Çalışanlarının kurum itibarına bağlılığını sağlayamayan bir şirketin, ilk olarak yapması gereken aktivite ne olmalıdır?

Bu bir yönetim sorunudur! Şirketin üst yönetiminde "bir şeyler yanlıştır"... kurum itibari ve çalışan bağlılığı arasındaki süreçler duygusal alanlardır. Çalışanlarına " Merhaba" deme alışkanlığı olmayan yöneticilerin zaten çalışanların bağlılığını artırmaya yönelik konularla ilgili çalışmalara para harcamalarına gerek yoktur! Liderlik bu nedenle bu işlerin sürükleyicisidir. "Role Model" lere gereksinim vardır. Bunların olmadığı ortamlarda gelişi güzel ve herkesin kendine göre doğru bildiği işler ve yöntemler gündeme gelmeye başlar ki bu gerçek bir "felaket" olabilir!

Rekabet gücünün oluşturulmasında, nitelikli bir insan kaynağının ve kurumsal itibarın etkileri ne orandadır?

Global rekabet günümüzde dinamikleri ve birimleri değişmiş bir ekonomik devinimdir. 20. yüzyılın General Motors, Ford, US Steel gibi devleri sollayan son 10 yıla damgasını vurmuş şirketler (Google, Apple vb.) bu değişimin nelere kadir olduğunu çok net ortaya koymaktadır. Yeni açılımlar ve buna dayalı ekonomik değer yaratan iş modelleri, sadece kişileri ve ait oldukları şirketleri değil, içinde yaşadıkları ülkenin dünya sıralamasındaki yerlerini de bir anda değiştirmektedir. 1990'ların Finlandiyası, İrlandası bunun en güzel örnekleri arasındadır. Çok zor ulaşılan ve pahalı olan bilgi ile rekabet edebilme geride kalmış; yaratıcılık, yenilikçilik ve yaşam kalitesini artıran dinamizmi sunan iş modelleri ile rekabet sınırlarötesi bir yolculuk yapmaktadır. Bir adım geri çekilip baktığımızda bunun özünde "insanı" görmekteyiz. Yakın bir geçmişe kadar; yaka renklerine göre; mavi, beyaz diye kategoriler içindeki durumlarına bakarak politakalar geliştirdiğimiz iş gücü, günümüzde, sermayenin temel direği olmuştur.

Bu sermayeyi oluşturan, yöneten, yönlendiren ve daha da önemlisi elinde tutma becerisine sahip kurumların rekabet şansının, bunu beceremeyenlere oranla daha şanslı olacaklarını söylemek için kahin olmaya da gerek yoktur. Nitelikli insan gücü, kurum itibarının simgesi, sembolü ve yıldızıdır! Kurum itibarının siortası olan nitelikli insan kaynakları şüphesiz sürdürülebilirlik politikalarının vazgeçilmezi olacaklardır.

Sosyal Sorumluluk “bireysel” sorumlulukla başlar!

Salim Kadıbeşegil
Stratejik İletişim Danışmanı
ORSA Stratejik İletişim Danışmanlığı

Sosyal sorumluluk günümüzün yükselen değerlerinden bir tanesi...Sadece ülkemizde değil, dünyanın dört bir tarafında, her toplumun farklı ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak üzere binlerce sosyal sorumluluk projesi yönetiliyor. Bu ihtiyaç ve beklentileri temsil eden binlerce sivil toplum kuruluşu ile bir şekli ile işbirliği/ortaklığı gerçekleştiriliyor.

Duygulara hitap eden sosyal sorumluluk alanları doğal olarak “istismara” veya “suistimale” de açık alanlar olarak günlük yaşamda karşımıza çıkıyor. Aslında, sosyal sorumluluk yapıyor”muş” gibi görünen ancak toplumun duygularını “inciten” markalar “kaş yapayım derken göz çıkartmış” oluyorlar! Var olan marka değerlerini ve imajlarını “kısa günün kârı”na feda edebiliyorlar.

Sosyal sorumluluk “stratejilerinin” tasarımında genel kabul görmüş evrensel doğrular vardır. Eğer bu doğrular benimsenirse, kurumsal sosyal sorumluluğun sadece sosyal alanlara yönelik projelerin yönetiminden ibaret olmadığı, bütünsel bir yönetim biçimini tanımladığını görmekteyiz.

Söz konusu evrensel doğruların başında; her kurumun, kurulduğu ilk günden itibaren tüm paydaşlarına veya toplum geneline karşı “sorumlulukları” olduğu gerçeği vardır. Yani, sosyal sorumluluk belli bir büyüklüğe ulaştıktan sonra bir sosyal proje yönetmek veya bu projelere kaynak ayırmak biçiminde ifade edilemez. İşimizi, hangi büyüklükte olursak olalım “sosyal sorumluluğun şemsiyesi altında tanımladığımız” kavramları bir bütün olarak yönetmek olarak görmeliyiz.

Buraya giden süreç “bireysel sorumlulukla” başlamaktadır. Kurum hiyerarşisinin hangi düzeyinde olursak olalım “bireysel sorumluluklarımızın bilincinde olmak ve buna uygun hareket etmek” ait olduğumuz kurumun sosyal sorumluluk anlayışının doğru bir temeli olduğunu ortaya koyacaktır. Kendimiz küresel ısınma konusunda duyarlı değil isek, enerji tasarrufuna yönelik önlemleri evimizde uygulamıyorsak, kurumumuzun bu konularda atacağı adımları hep uzak seyretmeye aday olabiliriz.

Bireysel sorumlulukla ilgili duyarlılığın bir sonraki aşaması “kurumsal sorumluluk” olarak değerlendirilmektedir. Şirket olarak; yönetmelikler, regulasyonlar, kanunlar ve yasal uygulamalarla ilgili duyarlılık ve bunların gereklerini yerine getirmek kurumsal sorumluluklarımıza karşı bir göstergedir. Vergilerimizi zamanında ödemek, kayıt dışı ekonominin bir parçası olmamak; yolsuzluk, rüşvet, usulsüzlük gibi alanlara kaymamak, sigortasız veya çocuk işçi çalıştırmamak gibi konular kurumsal sorumluluklarımızla ilgili performansımızı ortaya koyar.

“iyi kurumsal vatandaş olmak” yani; etik ilkelerin olması, bunların günlük yaşama uyarlanması; açık, şeffaf, dürüst, adil politikaların benimsenmiş olması, hesap verebilirlik ilkeleri ile yönetim bu anlamda değerlendirilecek bir diğer sorumluluk alanıdır.

Ekolojik çevreye olan duyarlılık, karbon ayak izimizin azaltılması ile ilgili oluşturulacak politikalar yine kurumsal sorumluluklarımız başlığı altında yönetilmektedir.

Bir sonraki aşama ise “sosyal sorumluluklar” dır. “Kurumsal” sözcüğü özellikle kullanılmamıştır. Çünkü, Kurumsal Sosyal Sorumluluk sayılan tüm hususlarla ilgili performansın bütünüdür!

Sosyal sorumluluklar başlığı altında da; çalışanlarımızın sosyal projelerde çalışmalarının teşvik edilmesi, gönüllülük sistemlerinin yaygınlaştırılması, sivil toplum kuruluşları ile ortak sosyal projeler yönetilmesi, hayır ve bağışlar, yardımlar bu kapsamda değerlendirilmelidir.

Kurumsal sosyal sorumluluğun en önemli performans göstergesi, bu anlayışa sahip yönetimlerin “değer zincirinin” tüm aşamalarında bu anlayışın geçerli olmasına yönelik politikalar üretmesidir. Yani, kurumun, hammadde tedarikinden, iş ortaklarına, alt yüklenicilerine kadar birlikte iş yaptığı tüm tüzel kişilerde “kurumsal sosyal sorumluluk” performansını uygulatma zorunluluğunu ortaya koymasıdır. Gerçek “kurumsal sosyal sorumluluk” bu dur!

Şimdi bu açıklamaların ışığında Tuzla tersanesinde yaşanmakta olan ve önü bir türlü alınamayan işçi ölümlerini değerlendirmek gerekir. Söz konusu tersane işletmecileri bu ölümlerin önüne geçecek önlemleri almadığı sürece bir veya bir kaç sosyal projeye milyonlarca dolar kaynak ayırsa ve yönetse bu “kurumsal sosyal sorumluluk” olarak sayılabilir mi? Kamuoyunun vicdanını fethedebilir mi?

Güçlü İş İnsanları!

Capital Dergisi Eylül 2008/ Salim Kadıbeşegil

İş dünyasında gücü ve güçlü olmayı nasıl tanımlıyorsunuz?

İş dünyasında güçlü olmanın anahtarı; gerçekçi, ulaşılabilir bir vizyon sahibi olmaktan geldiğine inanıyorum...

Güçlü iş insanı olmanın kriterleri neler?

Bu konudaki temel kriterleri üç başlık altına özetleyebilirim:

Tutarlı , ulaşılabilir ve uğruna herşeyi seferber etmeye değer bir vizyon;
Birlikte bu vizyona inanmış takım arkadaşları
Ve hem iş dünyasında hem de sosyal dünyada toplumun tüm kesimlerini temsil eden bir network...

Gelecekte kimler, hangi özellikleri taşıyanlar güçlü olacak?

Gelecekte; gelecek toplumun kültür ve değerlerini bugünden okuyabilen; bunları yönettiği kurumun değişim stratejilerine adım adım uyarlayan liderler güçlü olacaklardır. Başta; nüfus, gıda krizi, açlık, küresel ısınma, tükenen doğal kaynaklar, AIDS, sıtma gibi salgın hastalıklar, bir türlü bitmeyen savaşlar ve terorizm yaşama şeklimizi on yıl öncesine oranla daha hızlı değiştirmeye başladı.

Tüm bu sorunların arasında nasıl ayakta kalacağız, rekabet edeceğiz ve sürdürülebilirliği güvence altına alacağız? bir yandan günlük işimizi yaparken bir yandan da yakın gelecekte değişmek zorunda olan yaşam kalitesi ve tarzını hangi işi yapıyor olursak olalım bugünden okuyabilmemiz lazım. bunu yapanlar "güçlü" olacaklar!

Bugün gücünü kaybeden iş insanları neyi yanlış yapıyor? Nerede hata yaptılar? Dünyadan ya da Türkiye'den örnek verebilir misiniz?

Kendi bankasını hortumlayan iş adamlarımız, zamanında, yükselen iyi kurumsal yönetim dalgasını göremediler. Oysa ki enformasyon teknolojilerindeki baş döndürücü gelişme ve hız dünyamızı her geçen gün biraz daha şeffaf, açık ve yalın hale getiriyor. Bunu göremedikleri için bankaları ellerinden gitti... Kazdağlarında ellerinde yasal altın arama ruhsatları olan şirketlerin liderleri toplumda yükselen doğa sevgisini yakalayamadılar. Olimpiyatlarda tel tel dökülen sporcularımızın yöneticileri, uzun erimli, planlı ve dünyaya kafa tutacak sporcu yetiştirmenin fikri altyapısını henüz kurabilmiş değiller.

Yapboza dönen özelleştirmeler yine bu düşüncenin ürünü. kısa günün kârı anlayışı dünya liginde hep nal toplamamıza neden oluyor. Nokia'yı yaratan bir Finlandiya'ya bakmayı bile akıl edemedik!

Güç veren sektörler hangileri Türkiye ve dünyada?

Bilgi ve değer yaratan sektörler doğal olarak hep en üstte kalacak. Bunun ne demek olduğunu iyi anlamak için bir zamanlar Amerika denince ilk akla gelen ve günümüzde bitkisel hayatının son demlerinde olan General Motors'a bakmak lazım!

Dünyanın en güçlü iş insanları hangi özellikleri taşıyor?

Dünyanın en güçlü insanlarının en önemli özelliği ne zaman nerede olmaları gerektiğini iyi bilenler sanırım. Bu biraz önce değindiğim güçlü network'lerinin sırrı... Bu insanlar genellikle bulundukları konumu hazmetmiş olduklarından karizmatik özellikleri daha net ortaya çıkıyor. Doğal olarak "lider" oluyorlar. Liderlikleri taşımış oldukları iş sıfatlarından değil karakteristik özelliklerinden geliyor. Sanırım bu yüzyılın en önemli iş insanlarından bir tanesi Steve Jobs! Hayatı incelendiğinde güçlü bir iş insanı olarak çıkarılacak çok sayıda ders var...

1 Mayıs 2008 Perşembe

Krizlerde ancak yönetim kalitesi ile ayakta kalır ve geleceği yönetebilirsiniz!

Türkiye kadar kriz deneyimi yoğun bir başka ülke yoktur herhalde... Bu deneyime karşın iş hayatında kriz yönetme yetkinliğimizi “likidite” bazlı operasyonel planlar üzerine inşa ediyoruz!

Krizler, kendi içindeki tüm çalkantılara karşın aynaya bakmamızı sağlıyor. Saçımızı başımızı yolduğumuz değil, taramaya başladığımız dönemlerdir krizler. Geçmişten dersler çıkardığımız, dışımızdaki dünyanın değişim dinamiklerinin neler olduğunu anlamaya çalıştığımız özel dönemlerdir.

İş dünyasının dinamikleri 1990’larla birlikte “çok para kazanmak” bazlı olmaktan “çok değer yaratmak” sürecine girdi. Fortune’un “En büyükler listesinde” olmaktansa “En beğenilenler listesinde” olabilmek yarışı başladı. Beğeniyi tetikleyen dinamikler finansal odaklı olmaktan çıktı. Şirketlerin pazar değerlerinin % 60’ını artık elle tutulamayan değerler oluşturuyor![1] Çok para kazandığımızın belgesi olan finansal raporlar “geçmişi” temsil ediyor. Değer yarattığımızın belgesi olan “sürdürülebilirlik raporları ise “geleceği”...

Çalışanlara “maraba”[2] gözüyle baktığımız günler çok uzakta değil. Ama o “maraba”lar bugün bir çok şirkette yatırımcı! Tasarrufları ile geleceklerini güvence altına alacakları şirketleri özenle seçiyorlar. Seçim kriterlerinin arasında finansal performans göstergeleri alt sıralarda yer alıyor. Çalıştıkları şirketin sosyal politikalarına yön veriyorlar. İşverenler de “çalışan markası” konsepti ile bu beklentilere yanıt arayışı içinde. Mükafatı ise şirketlerin pazar değerinin içinden geliyor. Çalışanlarını marka haline dönüştürmüş şirketlerin pazar değerleri içinde bu politikalarının karşılığı % 16’lardan başlıyor.[3]

İçinde yaşamakta olduğumuz kriz her ne kadar siyasi bir gündemin parçası gibi görünse de aslında Türkiye’nin ekonomik politikalarının bugün ulaştığı matematiksel açılımların bir ürünü. Buna rağmen bu dönem geçip gitmek durumunda.. Yaşam devam ediyor... 1994’de, 1999’da ve 2001’de olduğu gibi geride kalacak. İş dünyasında “birileri” dersler çıkaracak, “diğerleri” iş hayatının kütüphanesindeki tozlu raflarda “tarih” olacak.

Enron’la birlikte değişimin dinamikleri tetiklendi. Amerikalı danışman Rogen McNamee’nın adını koyduğu “Yeni Normal” iliklerimize kadar işledi. Eskinin kuralları ile işini yönetmek ısrarcılığında olanlar birer birer veda ediyor... Daha on yıl önce esamesi okunmayan Google 65 milyar dolar ile en değerli marka oluveriyor. Öldü, bitti, kanserden gidiyorla gündemi işgal eden Steve Jobs birbiri ardına gündem oluşturuyor. Sadece Amerikayı değil, dünyayı yöneten General Motors’lar, Ford’lar, Shell gibi kuruluşlar “büyüklük” sıralamasındaki yerlerini bile “yeni yetme” çocuklara terk etmek zorunda kalıyorlar.

Çünkü değişimin dinamikleri “sosyal sermayeyi” tetikliyor... Elle tutamadığımız, gözle göremediğimiz bu sermaye “değer” üretiyor. Para ediyor! Gelecek vaat ediyor!

Sosyal sermayeyi ise “iyi yönetilen ve bunu yönetim kalitelerine borçlu” olan şirketler oluşturabiliyor! Çünkü toplum, güveni, bu kalitenin oluşturduğu temel yapılanmada arıyor ve buluyor! Tüketici, raftan alışveriş arabasına koyduğu ürünün arkasında hangi şirketin olduğuna bakıyor. O şirketin yönetim kalitesi ile ilgili kanaatlerine göre ya alışverişe devam ediyor ya da aldığı ürünü rafa iade ediyor! Yatırımcıların değerleme karnesindeki 100 puanın 48’i yönetim kalitesi ile ilgili hususlara ait.[4] Kalanları finansal değişkenler.. Ama bu 48’den geçer not alamayanlara yatırım ve kredibilite kapıları açılamıyor! Öte yandan, Nitelikli çalışanlar iyi yönetilen şirketlerde çalışmak istiyorlar. Birinci tercihleri bu şirketler için. Şirket çalışanlarının bağlılığı da çalıştıkları şirketin yönetim kalitesinden ne oranda geçer not aldığı ile ilgili...

Sosyal sermayeyi neler oluşturuyor? Yapılan araştırmalar içinde çok kapsamlı bir içerik olmasına karşın 4 ana başlıkta bunlar özetlenebilir.

Kurumsal yönetim ilkeleri
Kurum itibarı
Sürdürülebilirlik politikaları ile yönetim
Çalışan markası yaratmak

Kurumsal yönetim ilkeleri şirketin; etik, adil, açık, şeffaf ve hesap verebilirlik ilkeleri ile “iyi bir kurumsal vatandaş” olmasını hedeflediği alanları tarif ediyor.

Kurum itibarı, şirketin paha biçilmez sermayesini korumak ve kollamak adına, başta ekolojik çevre ve sosyal sorumluluklar olmak üzere, toplumun değerleri ve duyarlılıkları ile buluşmak amaçlı politikaların üretilmesi ile ilişkili...

Sürdürülebilirlik politikaları “yönetim kalitesinin” uluslararası geçerliliği olan raporlama sistemleri ile performansını belgelemesi...

Çalışan markası yaratmanın temel koşulu “çalışanları” değer olarak tanımlamak. Zar zor bulduğumuz, yetiştirdiğimiz, eğittiğimiz ve geleceğimizi emanet ettiğimiz çalışanlarımıza sahip çıkmak. Her birinin şirketin kültür ve değerlerini her ortamda ve her koşulda temsil etmesini sağlamak. Gönül rızasıyla!

Şirketlerin global pazarlarda yetkinliklerini artırması, performansları ile bir gelecek güvencesi yaratmaları sosyal sermaye birikimlerine bağlı! Yönetim kalitesi “iyi” olan şirketler bu krizde bunu fırsata dönüştürecek olanlardır!
[1] RAES THIERRY, Pricewaterhouse Coopers, Sürdürülebilirlik Semineri, Mart 2008, ISTANBUL
[2] OĞUZ ŞEREF, Peryön ortak akıl toplantısı, Şubat 2008, Istanbul
[3] AMBLER TIM, Employee-based brand equity London Business School

[4] LOW JON- KALAFUT PAM, The Invisible Advantage

İletişim yolculuğu

13 Aralık 2008 Cumartesi

Brain Rules for Presenters

Reputation

How to manage a reputation program: A nine step process to run a reputation program in the company

Leadership - Training by Spreadminds

23 Kasım 2008 Pazar

Kriz reçetesindeki ilaçlar!