Kriz reçetesindeki ilaçlar!

Milliyet İnsan Kaynakları Eki Kasım 2008 (Ek o hafta kriz nedeniyle kapandığı için yayımlanmadı)

1) Siz tüm kurumların içinde bulunduğumuz kriz döneminde itibar sınavından geçtiklerini düşünüyorsunuz… Biraz açar mısınız, nasıl bir sınav bu? Neden bir sınav?

Kurum itibarı kriz ortamlarında “test” edilir. Normal zamanlarda kurum itibarına yatırım yapmış olan şirketler genellikle kriz dönemlerinde bunun meyvelerini toplarlar ve zaman kazanırlar. Zor anlar gerçek kimlik ve karakterlerin ortaya çıktığı durumlardır.

Kriz ortamları, bir toplantı sırasında konuşma yapmak için sahneye çıkan kişiye çevrilen gözler ve dikkat gibidir. Bu kişinin, dinleyiciler arasında otururken giyimi, kuşamı, konuşması, fikirleri önemsizdir. Ama sahneye çıktığı andan itibaren tüm dikkatler onun üzerindedir. Duruşu, sesi, fikirleri, uslubu ile dinleyicilerden bir not alır. Şimdi dönem, şirket duvarlarında süslü çerçeveler içinde yazıl olan “kurumsal değerlerin” gerçekten o şirketlerin karakterini yansıtıp yansıtmadığının sınavıdır.

Çünkü o değerler, kurum itibarının “omurgasıdır”.. başta, çalışanlar, tedarikçiler, müşteriler olmak üzere, kriz dönemlerinde şirketleri bu değerlere dayalı bir sınavdan geçirirler. Bu sınav sonucu bazı şirketler gerçekten kötü bir not alır, bazıları ise itibar puanını tavan yapar. Bu tamamen, kurum itibarı odaklı stratejiler ve politikalarla kriz yönetme becerisidir.

2) Peki, şirketler böylesi ortamlarda nasıl hareket etmeli sizce? Üst düzey yöneticilere önerileriniz neler?

Reçetede bir kaç ilaç var..

Bunlardan ilki; krizler normal dönemlerin kural ve koşulları ile yönetilemez. Örneğin, şirketlerdeki yetki ve sorumluluk dağılımı normal dönemlerde farklıdır, kriz dönemlerinde farklı olmalıdır. Süreçler daha hızlı, esnek ve risk alınabilir içerikte olmalıdır. Her toplantıda alınan kararlar sonrasında; “burada itibarımızı sıkıntıya sokacak bir karar aldık mı” sorusu sorulmalıdır.

İkinci ilaç stratejik hedeflerle ilgilidir. Her kriz ortamı bir beyaz sayfa açar. Bu sayfayı açmak istemeyen yöneticiler bocalar ve yerinde sayarlar. Vizyoner olanları ise açtıkları bu yeni sayfaya gerçekçi, ulaşılabilir bir stratejik hedef koyarlar. Şirketi bu hedefe taşıyacak dinamikleri de bu stratejinin etrafına örerler.

Üçüncü ilaç ise, açık, şeffaf, net ve hesap verilebilirlik ilkeleri ile donatılmış tutarlı bir iletişimdir. Unutulmamalıdır ki, krizlerin %1 teknik % 99’u iletişimdir! İletişimin yönetimi en tepedeki yöneticide olmalı, yönetim takımı kendi paydaşları ile bu ağı donatmalıdır. Geri bildirimler çok önemlidir. Bunlar sürekli krizi yöneten ekibin gündeminde değerlendirmeye alınmalıdır.

3) İK yöneticilerine de önerileriniz var mı? Neler?

İnsan kaynakları yöneticileri kriz dönemlerinde şirket içindeki moral ve motivasyonu bir barometre duyarlılığında takip etmelidirler. Çalışanların bu tür ortamlardaki beklentilerini doğru belirlemek ve beklentilerle stratejik hedefler arasındaki farklılıkları giderecek aksiyonlara odaklanmalıdırlar. Şirket içi iletişimin en etkin olduğu ortamlar; kahve molaları, yemekhane ve koridorlardır. Buralar, kontrol edilemeyen iletişim noktalarıdır.

Eğer, şirket yönetimi ”beyaz sayfa” açılımı ile bu döneme özgün stratejik hedefleri yeniden tanımlamış ve resmi iletişimini yapmış ise, insan kaynaklarının temel görevi, iletişimin kontrol altında tutulamayan bu noktalarında bu açılımın şirket değerleri ile ilişkisini kuracak ilişkileri koordine etmesidir. Bu girişim, aynı zamanda çalışanların beklentilerini de gerçekler ile örtüştürür.

4) Kriz ortamlarında Türkiye’de tasarruf tedbiri olarak hep insan kaynağına el uzatıldı ve işten çıkarmalar hızla arttı. Günümüzde de bazı sektörlerden işten çıkartmalara yönelik haberler geliyor. Bu durumu nasıl değerlendiriyorsunuz? Önerileriniz var mı? 2001 yılında yaşanan krizden bu bağlamda ders alındığını düşünüyor musunuz? Bir de böylesi ortamlarda, krizi bahane ederek işten çalışan çıkarmayı tercih edenler var? Bu görüşe katılıyor musunuz ve bu durumu nasıl değerlendiriyorsunuz?

2001 krizinden Türkiye çok şey öğrendi. Ama öğrendiği en önemli şey, yıllarca yatırım yaptıkları insan kaynaklarının gerçekten ne kadar önemli olduğunu keşfetti. Oysa 1994’de iş dünyası bu konuda kötü bir sınav vermişti. İşten çıkartmalar mutlaka olacaktır...

Burada, fırsatçı işten çıkartmalar ile “zorunlulukları” birbirinden ayırmak lazım. Her ikisi de kurum itibarı için olumsuz bir puandır. Ancak, ikinci kategoride alınan kararların nasıl uygulandığı önemlidir.

Örneğin, 2001 yılında bir şirket işten çıkartmak zorunda kaldığı 44 işçisine, aldıkları tazminatlara bir o kadar da ilave yaparak şirket kurdurttu. Onları tedarikçisi yaptı. Daha doğrusu “ilk” müşterileri oldu.. sonradan o şirketin iş hacmi genişledi...

Kurumsal yönetim açısından baktığımızda işten çıkartmalarla ilgili yönetimin “hesap verebilirliğinin” ikna edici olması gerekiyor. Bu husus özellikle şirkette kalanların, birlikte çalıştıkları yönetime ne kadar güvenecekleri ile ilgili bir şey. Sanırım bu krizde de Türkiye “hesap verilebilirliği” öğrenmiş olacak!

6) Türkiye’nin krizlerin ülkesi olduğunu söylemek yanlış olmaz sanırım. Bu tecrübeler bugün yaşanan global krizde Türkiye adına nasıl bir etki yaratıyor sizce?

Önce dünyadaki gelişmeleri doğru okumak lazım. 1990’lardan bu yana global dünyadaki gelişmelere ve toplumun duyarlılıkları ile ilgili alanlardaki hassasiyetlere baktığımızda, Lehman Brothers’ın da çöktüğü “Kara Eylül” sosyal kapitalizmin başlangıcı olmuştur! Bunun ayak sesleri Enron’la birlikte yankılanmaya başlamıştı zaten. Sivil toplumun yükselen sesine kulak vermeyenler bu krizi doğru okuyamamaktalar.

1950’lerin yani 2. dünya savaşı sonrasının konjonktürüne benzer bir durumla karşı karşıya dünya. O dönemin ihtiyaç duyduğu kurumlar, Birleşmiş Milletler vb. ve daha sonraları Dünya Bankası, IMF gibi kurumlar “iflas” etmiş durumdalar. Hiç bir fonksiyonları kalmamış durumda. Önümüzdeki 5 yıl, yeni kurulacak dünya düzeninin siyasi ve ekonomik kutuplaşmalarına paralel yeni kurumlar ortaya çıkacak ya da eski kurumlar tepeden tırnağa yenilecek.

Yerel ve evrensel duyarlılıkları temsil eden sivil toplumun yönlendirmesi ancak serbest piyasa ekonomisinin bu duyarlılıklara paralel gelişecek kurallarıyla Sosyal Kapitalizm bu yüzyıla damgasını vuracak. Şimdi, Türkiye böyle bir dönüşüme ne kadar hazır? Sahip olduğumuz ekonomik zenginlikler bu dönüşüme ne kadar hızlı ayak uydurabilecek. Açık konuşmak gerekirse, eğer siyaseten iyi yönetilebilirsek ben Türkiye’nin önünün çok açık olduğunu ve bu dönüşüm rüzgarını arkasına alabilecek alt yapıya sahip olduğunu düşünüyorum.

Şirketler “itibar sınavından” geçiyorlar

Capital Dergisi 1 Aralık 2008

Yaşanmakta olan küresel finansal krizin bir ekonomik krize dönüşmekte olduğu ortamda tüm şirketler “geleceklerini şekillendirecek” birer itibar sınavından geçmekteler. Özellikle kriz ortamlarında şirketler zamanında itibarlarına yatırım yapmalarının meyvelerini topluyorlar. Yani, bir “avansla” krize giriyorlar. Bu avansı iyi değerlendiren şirketler kriz ortamlarını itibar anlamında da birer fırsata dönüştürerek kriz sonrası için ciddi bir rekabet gücü elde edebiliyorlar.

Capital’in “En Beğenilen Şirketler” araştırmasının 2001yılından bu yana sonuçlarını değerlendirdiğimizde özellikle kriz ortamı için çarpıcı bazı sonuçları “itibar sınavına” giren şirketlerin dikkatine sunmak gerekir.

Ürün ve hizmetlerdeki kalite itibar notlarındaki öncelikli yerini korurken, ikinci öncelik olan yeni ürün geliştirme, yenilikçi olmakla ilişkilendirilecek inovasyon bu dönem için ayrı bir anlam ve önemin altını çiziyor. Bir diğer ifade ile, kriz ortamında inovasyona dayalı stratejik yaklaşımlarını iyi değerlendiren şirketler, kriz sonrasında hem itibar hem de rekabet gücü olarak ayrıcalıklı bir konuma sahip olacaklar.

Son beş yılda “En Beğenilen olma” hedefine giden kriterlerde öncelik olarak sıralamada yukarılara gelmekte olan kriterler de dikkat çekici. Bunlar;
Çalışanına verdiği önem ve sunduğu sosyal imkanlar-haklar; Kurumsal, profesyonel, sistemli; Sosyal sorumluluğu olan; Başarılı, ideal, güçlü, prestijli olmak... Bu kriterlerin önümüzdeki yıllarda, en az ürün ve hizmet kalitesi ve yenilikçilik kadar önemli bir beklenti olacağını bekleyebiliriz.

Kurum itibarının yönetilmesi, teorik olarak “kurum kültür ve değerlerinin” karar ve süreçlere yansıması ile gerçekleşen bir olgu. Beğenilen olmanın ana girdisi ise, belli iş alanlarında gösterilen performansın rekabet ortamında oluşturduğu algı... Şirketler, itibarlarını yitirdikleri veya itibarlarında bir hasar oluştuğu zaman “ne kadar değerli bir varlığı kaybettiklerini” anlıyorlar. Oysa, şirketlerin “aurası” olan; ürün ve hizmetlerle değer yaratmak; kurumsal yönetim ilkeleri olarak tanımladığımız, etik, şeffaf, adil olmak ve hesap verebilmek; ve ticari beklentiler içinde olmadan sosyal sorumluluklarını yerine getirmekle ilgili bütünselliği şirketin kültür ve değerlerinin üzerine inşa ederek yönetseler bir itibar sorunları kalmayacak!

Türkiye’de şirketler şu anda sadece “ürün ve hizmetlerle ilgili” kriterlere odaklanmış durumdalar. Sayıca az da olsa sosyal sorumluluklar konusunda da kıpırdanmalar var. Ama henüz “kurumsal yönetim ilkeleri” sayfası açılmış değil. Bu nedenle, beğeni ve takdir boyutunda iş dünyasının gideceği hayli uzun bir yol var.

Cumhurbaşkanlığının kurumsal kimliği

Her kurum gibi Cumhurbaşkanlığının da kurum kimliğine ihtiyacı vardır. Bu kimlik, yurt içinde ve yurt dışında ülkemizin sahip olduğu değerlerle birlikte anılacak en değerli markalardan birinin simgesidir.

Ancak kurum kimliği, o görsel tasarımın yansıttığı “kurum değerlerinin” simgesidir.. Eğer bu değerler tanımlanmış ise oluşturulacak olan görsel kimlik bir anlam ve derinlik kazanacaktır. Algıda seçicilik, görsel tasarımın yansımasında bu değerlerle buluşacaktır.

Cumhurbaşkanlığı makamı için değerlendirildiğinde, zaten var olan “köşk markası” na yeni sahibinin eli değmiş olacaktır. Kurum kimlikleri aynı zamanda o kurumun itibarının aynası olduğundan, yapılmakta olan çalışma Köşk Markasının itibarı ile ilişkilendirilecek bir içeriğe dönüşecektir. Şirketlerde, itibarın sorumluluğu % 50 oranında CEO’ların omuzlarındadır. Cumhurbaşkanlığı gibi makamlarda ise bu sorumluluk hemen hemen yüzde 100 oranında Cumhurbaşkanı’nın üzerindedir. Bir diğer ifade ile, Cumhurbaşkanlığının simgesi olan kurum kimliği, Cumhurbaşkanlığının itibarını oluşturan kurum değerlerinin Sayın Cumhurbaşkanı tarafından günlük yaşamla nasıl ilişkilendirileceğinin göstergesi olacaktır.

Kurumların tarihlerinde, kimlik değişimi özel bir durum olmadıkça yapılmaz. Bu kimlik değişiminin önemli bir gerekçesi olması gerekir. Bu gerekçenin de o kurumun değerleri ile ilgili bir içeriğe dayanması beklenir.

Cumhurbaşkanı değişimi olduğu için böyle bir gerekçenin varolduğu söylenebilir. Özellikle finans sektöründe gördüğümüz gibi, yeni göreve gelen banka genel müdürlerinin ilk yaptığı iş şubelerin iç ve dış görünürlüklerini yeni bir kimlikle yenilemek şeklindedir. Cumhurbaşkanlığı için böyle bir olgudan söz etmemiz doğru olmaz.Bu nedenle, kurum kimliği ile birlikte, Cumhurbaşkanlığının kurum değerlerinin kamuoyuna açıklanması bu çalışmanın ürünü olarak ortaya çıkmalıdır. Bu kimliğin uygulama alanı olabilecek her ortamla karşılaşıldığında kimliğin görsel cazibesi ve çekiciliğinden çok, bu görsel tasarımın arkasındaki değerler ile yurttaşlarımızın bu kurum ile ilgili deneyimleri/gözlemleri birlikte anılacaktır.

Kriz aynı zamanda fırsat mı?

1 KASIM 2008 CUMARTESİ YAZISIDIR

DENİZ SİPAHİ

MİLLİYET



İtibar yönetimiyle ilgili konulara zaman zaman köşemde yer veriyorum.
Bu konuyu ısrarla yıllardır dile getiren Orsa’nın kurucusu Salim Kadıbeşegil’in de yorumlarına...
Kadıbeşegil diyor ki...
“Tüm kurumlar şu dönemde itibar sınavından geçiyorlar...”
Ardından da ekliyor.
“Kriz ortamları, normal dönemlerde kurum itibarına yatırım yapan şirketlerin, bu yatırımlarının meyvelerini topladıkları ortamlardır. Çünkü, toplumun geniş kesimlerinden kurum itibarını etkileyen konularda göstermiş oldukları performans nedeniyle avans almışlardır. Bu avansı, kriz döneminde tutarlı ve toplumun duyarlılıklarına paralel kararlarla yönetme becerisine sahip şirketler kriz sonrasında doğal olarak ciddi bir rekabet avantajı kazanacaklardır. Panik halinde yıllarca yatırım yaptıkları çalışanları ani bir kararla kapının önüne koyan yöneticiler kriz sonrasında bunun hesabını veremeyebilirler ve giden itibarı uzun yıllar geri getiremeyebilir.
Krizler, kurum itibarının er meydanıdır. Bu meydanda temel öncelik güven inşa etmektir. Çalışanları, tedarikçileri, müşterileri ve hissedarları, yatırımcıları başta olmak üzere şirketler tüm paydaşları karşısında kriz ortamını kısa vadeli değil, uzun vadeli stratejilerle yönetmeleri halinde başarılı olabileceklerdir.”
***
Kadıbeşegil’in reçetesi ise...
Sözünde durmak, taahhütlerini yerine getirmek...
Peki kriz ortamlarında verilen sözlerin arkasında durmak o kadar kolay mıdır?
Bu sorunun da cevabını kendisinden alalım.
“Krizler, kendi doğası içinde; panik, belirsizlik, yön kaybı gibi olumsuzlukları beraberinde getirir. İçindeki fırsatlar ise bu ortamda, uzun yıllardır ihmal edilen konuların yeniden ele alınması ile doğar. İyi bir stratejik analiz ile yeni hedefler belirleme, inovatif çalışmalara yönelik bir yoğunluk, etkili bir finans yönetimi ile birlikte; açıklık, dürüstlük, şeffaflık ve hesap verilebilirlik olarak tanımladığımız kurumsal yönetim ilkeleri etkili kriz yönetiminin ilaçları arasındadır. Bu ilaçlar, krizden şirketlerin ayakta çıkmasını sağlayabileceği gibi, kriz sonrası için de başta pazar payı, müşteri değeri gibi iş sonuçları olmak üzere beraberinde önemli rekabet avantajlarını getirecektir.”
Kadıbeşegil’in bir tezi daha var.
O da kriz yönetiminin yüzde 99’unun iletişim olduğu...
***
Buna katılıyorum.
Algılamayı yönetebilmek kriz anında çok daha önem kazanıyor.
Sadece ekonomik krizde değil; kişilerin, şirketlerin, toplumların zaman zaman karşıya kaldıkları kriz anlarını da yönetmeyi iyi bilmek gerekiyor.
Kadıbeşegil, kriz yönetiminde şöyle bir hesap yapıyor.
“Kriz yönetimlerinin yüzde 1’i teknik yüzde 99’u iletişimdir. Bu nedenle, başta çalışanlar ve müşteriler olmak üzere her kararın; açık, net, gerçek ve doğru zamanda iletişimi hem kurum itibarına değer katacaktır hem de yanlış algılamaların önüne geçecektir...”
“İtibar Yönetimi” adlı kitabın da yazarı olan Salim Kadıbeşegil, bugün yaşadığımız küresel ekonomik krizle ilgili de şunları söylüyor.
***
“Milyar dolarlık şirketlerin bir gecede kağıttan kaleler gibi yıkıldığı günlerin çok gerilerde olmadığını hatırlatmak isterim. Üç aylık bilanço odaklı borsa dinamikleri küresel finansal krizin ana nedeni olarak ortaya çıktı. ABD Merkez Bankası’nın eski efsane başkanı Alan Greenspan’ın bile, görev yaptığı dönemdeki uygulamalarında yanıldığını itiraf etti. Geldiğimiz noktada itibarını yitirmemiş bir kurum veya şirket kalmamıştır. Bu, kriz sonrasına toplumla arasında güven bağı oluşturmak için tüm şirketlere altın tepsi içinde sunulmakta olan bir fırsattır...”
İtibar yönetiminin uzmanları böyle söylüyor.
Dinleyip dinlememek sizin elinizde...
Ama krizlerin aynı zamanda birer fırsat olduğunu da hatırlatmak isterim.