tag:blogger.com,1999:blog-55964054382083291282024-02-07T02:04:53.205-08:00İletişim yolculuğuMSKhttp://www.blogger.com/profile/15033413720493238961noreply@blogger.comBlogger34125tag:blogger.com,1999:blog-5596405438208329128.post-82334312346677778852009-05-18T12:52:00.000-07:002009-05-18T12:53:01.539-07:00<img style="visibility:hidden;width:0px;height:0px;" border=0 width=0 height=0 src="http://counters.gigya.com/wildfire/IMP/CXNID=2000002.0NXC/bHQ9MTI*MjY3NjI5NzcxNyZwdD*xMjQyNjc2Mzc*MDc2JnA9NDExODYxJmQ9Jm49YmxvZ2dlciZnPTEmdD*mbz1mNzJkNDRkNzA5N2Q*Mzc3YjMyNjg4ZTM2ZGVkOWJjOSZvZj*w.gif" /><b>Learn About Madoff, the Biggest Financial Scandal in History </b><br>Last weekend, a new financial scandal erupted. The fund manager Bernard Madoff is accused of a fraud pyramid worth $50 billion.<br><a href="http://www.associatedcontent.com/article/1323033/learn_about_madoff_the_biggest_financial.html">http://www.associatedcontent.comarticle/1323033/learn_about_madoff_the_biggest_financial.html</a>MSKhttp://www.blogger.com/profile/15033413720493238961noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5596405438208329128.post-49577079250710550602009-05-18T09:23:00.001-07:002009-05-18T09:23:23.701-07:00The Importance Of Online PRCheck out this SlideShare Presentation: <div style="width:425px;text-align:left" id="__ss_481099"><a style="font:14px Helvetica,Arial,Sans-serif;display:block;margin:12px 0 3px 0;text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/bluurb/the-importance-of-online-pr?type=presentation" title="The Importance Of Online PR">The Importance Of Online PR</a><object style="margin:0px" width="425" height="355"><param name="movie" value="http://static.slidesharecdn.com/swf/ssplayer2.swf?doc=the-importance-of-online-pr-1214206008968710-8&stripped_title=the-importance-of-online-pr" /><param name="allowFullScreen" value="true"/><param name="allowScriptAccess" value="always"/><embed src="http://static.slidesharecdn.com/swf/ssplayer2.swf?doc=the-importance-of-online-pr-1214206008968710-8&stripped_title=the-importance-of-online-pr" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="355"></embed></object><div style="font-size:11px;font-family:tahoma,arial;height:26px;padding-top:2px;">View more <a style="text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/">presentations</a> from <a style="text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/bluurb">bluurb</a>.</div></div>MSKhttp://www.blogger.com/profile/15033413720493238961noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5596405438208329128.post-83710564764760115892009-05-18T09:03:00.001-07:002009-05-18T09:03:24.263-07:00Marketing 2.0 & PR 2.0Check out this SlideShare Presentation: <div style="width:425px;text-align:left" id="__ss_1422976"><a style="font:14px Helvetica,Arial,Sans-serif;display:block;margin:12px 0 3px 0;text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/abunoaman/marketing-20-pr-20?type=powerpoint" title="Marketing 2.0 & PR 2.0">Marketing 2.0 & PR 2.0</a><object style="margin:0px" width="425" height="355"><param name="movie" value="http://static.slidesharecdn.com/swf/ssplayer2.swf?doc=2009bvuconversationmarketingandpr-090512091426-phpapp01&stripped_title=marketing-20-pr-20" /><param name="allowFullScreen" value="true"/><param name="allowScriptAccess" value="always"/><embed src="http://static.slidesharecdn.com/swf/ssplayer2.swf?doc=2009bvuconversationmarketingandpr-090512091426-phpapp01&stripped_title=marketing-20-pr-20" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="355"></embed></object><div style="font-size:11px;font-family:tahoma,arial;height:26px;padding-top:2px;">View more <a style="text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/">presentations</a> from <a style="text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/abunoaman">abunoaman</a>.</div></div>MSKhttp://www.blogger.com/profile/15033413720493238961noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5596405438208329128.post-21827086123233841662009-05-18T08:48:00.001-07:002009-05-18T08:48:36.671-07:00Top10 Basic Business PrinciplesCheck out this SlideShare Presentation: <div style="width:425px;text-align:left" id="__ss_319573"><a style="font:14px Helvetica,Arial,Sans-serif;display:block;margin:12px 0 3px 0;text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/GregFish/top10-basic-business-principles?type=powerpoint" title="Top10 Basic Business Principles">Top10 Basic Business Principles</a><object style="margin:0px" width="425" height="355"><param name="movie" value="http://static.slidesharecdn.com/swf/ssplayer2.swf?doc=top10-basic-business-principles-1206377294545536-5&stripped_title=top10-basic-business-principles" /><param name="allowFullScreen" value="true"/><param name="allowScriptAccess" value="always"/><embed src="http://static.slidesharecdn.com/swf/ssplayer2.swf?doc=top10-basic-business-principles-1206377294545536-5&stripped_title=top10-basic-business-principles" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="355"></embed></object><div style="font-size:11px;font-family:tahoma,arial;height:26px;padding-top:2px;">View more <a style="text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/">presentations</a> from <a style="text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/GregFish">GregFish</a>.</div></div>MSKhttp://www.blogger.com/profile/15033413720493238961noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5596405438208329128.post-56032489718597828502009-05-18T08:46:00.001-07:002009-05-18T08:46:52.044-07:00How to write a business planCheck out this SlideShare Presentation: <div style="width:425px;text-align:left" id="__ss_8543"><a style="font:14px Helvetica,Arial,Sans-serif;display:block;margin:12px 0 3px 0;text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/tosime/how-to-write-a-business-plan?type=powerpoint" title="How to write a business plan">How to write a business plan</a><object style="margin:0px" width="425" height="355"><param name="movie" value="http://static.slidesharecdn.com/swf/ssplayer2.swf?doc=how-to-write-a-business-plan-26875&stripped_title=how-to-write-a-business-plan" /><param name="allowFullScreen" value="true"/><param name="allowScriptAccess" value="always"/><embed src="http://static.slidesharecdn.com/swf/ssplayer2.swf?doc=how-to-write-a-business-plan-26875&stripped_title=how-to-write-a-business-plan" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="355"></embed></object><div style="font-size:11px;font-family:tahoma,arial;height:26px;padding-top:2px;">View more <a style="text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/">presentations</a> from <a style="text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/tosime">Tony Osime</a>.</div></div>MSKhttp://www.blogger.com/profile/15033413720493238961noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5596405438208329128.post-45153473250174206452009-05-18T08:45:00.001-07:002009-05-18T08:45:05.744-07:0018 Tips For Killer PresentationsCheck out this SlideShare Presentation: <div style="width:425px;text-align:left" id="__ss_792649"><a style="font:14px Helvetica,Arial,Sans-serif;display:block;margin:12px 0 3px 0;text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/juansalas/18-tips-for-killer-presentations-presentation?type=presentation" title="18 Tips For Killer Presentations">18 Tips For Killer Presentations</a><object style="margin:0px" width="425" height="355"><param name="movie" value="http://static.slidesharecdn.com/swf/ssplayer2.swf?doc=18-tips-for-killer-presentations-1227748317407269-8&stripped_title=18-tips-for-killer-presentations-presentation" /><param name="allowFullScreen" value="true"/><param name="allowScriptAccess" value="always"/><embed src="http://static.slidesharecdn.com/swf/ssplayer2.swf?doc=18-tips-for-killer-presentations-1227748317407269-8&stripped_title=18-tips-for-killer-presentations-presentation" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="355"></embed></object><div style="font-size:11px;font-family:tahoma,arial;height:26px;padding-top:2px;">View more <a style="text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/">presentations</a> from <a style="text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/juansalas">juansalas</a>.</div></div>MSKhttp://www.blogger.com/profile/15033413720493238961noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5596405438208329128.post-56707283260441725082009-05-18T08:41:00.001-07:002009-05-18T08:41:01.395-07:00Why most presentations suckCheck out this SlideShare Presentation: <div style="width:425px;text-align:left" id="__ss_1442655"><a style="font:14px Helvetica,Arial,Sans-serif;display:block;margin:12px 0 3px 0;text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/slide_ware/why-presentations-suck?type=powerpoint" title="Why most presentations suck">Why most presentations suck</a><object style="margin:0px" width="425" height="355"><param name="movie" value="http://static.slidesharecdn.com/swf/ssplayer2.swf?doc=whypresentationssuck-090515180033-phpapp02&stripped_title=why-presentations-suck" /><param name="allowFullScreen" value="true"/><param name="allowScriptAccess" value="always"/><embed src="http://static.slidesharecdn.com/swf/ssplayer2.swf?doc=whypresentationssuck-090515180033-phpapp02&stripped_title=why-presentations-suck" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="355"></embed></object><div style="font-size:11px;font-family:tahoma,arial;height:26px;padding-top:2px;">View more <a style="text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/">presentations</a> from <a style="text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/slide_ware">Slideware Manager</a>.</div></div>MSKhttp://www.blogger.com/profile/15033413720493238961noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5596405438208329128.post-87798205044789438922009-03-02T13:38:00.001-08:002009-03-02T13:38:51.148-08:00BRAND..BRAND..BRANDING<div style="width:425px;text-align:left" id="__ss_1088653"><a style="font:14px Helvetica,Arial,Sans-serif;display:block;margin:12px 0 3px 0;text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/guest1929d4/branding-in-a-troubled-economy-1088653?type=presentation" title="Branding In a Troubled Economy">Branding In a Troubled Economy</a><object style="margin:0px" width="425" height="355"><param name="movie" value="http://static.slideshare.net/swf/ssplayer2.swf?doc=tprabrandingindowneconomy28feb09finalr2-090301214540-phpapp01&stripped_title=branding-in-a-troubled-economy-1088653" /><param name="allowFullScreen" value="true"/><param name="allowScriptAccess" value="always"/><embed src="http://static.slideshare.net/swf/ssplayer2.swf?doc=tprabrandingindowneconomy28feb09finalr2-090301214540-phpapp01&stripped_title=branding-in-a-troubled-economy-1088653" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="355" FlashVars="gig_lt=1236029840937&gig_pt=1236029930093&gig_g=1&gig_n=blogger"></embed><param name="FlashVars" value="gig_lt=1236029840937&gig_pt=1236029930093&gig_g=1&gig_n=blogger" /></object><div style="font-size:11px;font-family:tahoma,arial;height:26px;padding-top:2px;">View more <a style="text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/">presentations</a> from <a style="text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/guest1929d4">guest1929d4</a>. (tags: <a style="text-decoration:underline;" href="http://slideshare.net/tag/branding">branding</a> <a style="text-decoration:underline;" href="http://slideshare.net/tag/brands">brands</a>)</div></div><img style="visibility:hidden;width:0px;height:0px;" border=0 width=0 height=0 src="http://counters.gigya.com/wildfire/IMP/CXNID=2000002.0NXC/bHQ9MTIzNjAyOTg*MDkzNyZwdD*xMjM2MDI5OTMwMDkzJnA9MTAxOTEmZD*mbj1ibG9nZ2VyJmc9MSZ*PSZvPTg4ZjUzNTgxZjc3NDQyMTE4NGQzMjE2NjIxNTViMTBk.gif" />MSKhttp://www.blogger.com/profile/15033413720493238961noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5596405438208329128.post-6021212762524503832009-02-23T16:13:00.000-08:002009-02-23T16:18:45.767-08:00Şimdi Stratejik İletişim Zamanı<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj3Pgm_RTn9L1sm26dpaKGiIIXMdUmhvlikI7ZDsLfZkC_Pd-rsO-tJXiZbrAauv12aph77WQPefzjLsR_2Tu3L33EQLAVtlwPzp2UtyXw8eV2haE_4OeIeczqt2L2h_7EfdNMbFr5i6vCn/s1600-h/MSK+K%C4%B0TAP.jpg"><img style="float:left; margin:0 10px 10px 0;cursor:pointer; cursor:hand;width: 215px; height: 320px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj3Pgm_RTn9L1sm26dpaKGiIIXMdUmhvlikI7ZDsLfZkC_Pd-rsO-tJXiZbrAauv12aph77WQPefzjLsR_2Tu3L33EQLAVtlwPzp2UtyXw8eV2haE_4OeIeczqt2L2h_7EfdNMbFr5i6vCn/s320/MSK+K%C4%B0TAP.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5306151428153935298" /></a><br /><strong>ŞİMDİ STRATEJİK İLETİŞİM ZAMANI<br />SALİM KADIBEŞEGİL<br />MEDİACAT YAYINLARI<br />2009</strong><br /><br /><br />GfK sponsorluğunda yayımlanan kitabın "Giriş" ve Sayın Tuncay Özilhan'ın yazdığı "Önsöz"den...<br /><br /><strong>GİRİŞ</strong><br /><br />Bu yayın halkla ilişkiler alanında kendimizi yenileme fırsatı veren bir kitap değil... Yükselen değerlerden biri olan sosyal sorumluluğa yaklaşım biçimimizi oluşturmak için tutunacağımız bir dayanak da değil... Etik anlayışımızı, şeffaflık, açıklık ve hesap verebilirlik tanımlamalarımızı sorgulayacağımız bir içeriğe de sahip değil... Kurum itibarını yönetmek konusunda yetkinliklerimizi sınayabileceğimiz bir reçete de sunmuyor!<br /><br />Yayın, daha önce yayımlanan diğer 5 kitapta olduğu gibi -Halkla İlişkilerde Temel İlkeler (1985), Halkla İlişkilerin Reçetesi (1990), Halkla İlişkilere Nereden Başlamalı? (1997), Kriz Geliyorum Der! (2002) ve İtibar Yönetimi (2006)−iş dünyasında iletişim ve ilişkilerin yönetimi alanında “doğrular ve yanlışlar” arasındaki gözlemlerin ufuk turu... Bu ufuk turunun çıktısı eğer bize “iletişimde yeni bir vizyon oluşumuna” katkı sağlarsa ne mutlu bize!<br /><br />Teorik bilgilerin alt yapısını oluşturduğu, ancak uygulamaların zenginliği ile iş hayatının içinde anlam bulan bazı kavramlar bu kitap içinde yan yana oturuyorlar! Halkla ilişkiler ne idi, ne oldu? Neden kurumsal iletişim bugün halkla ilişkileri oturduğu yerden kaldırmaya çalışıyor? Sosyal sorumluluk, kurum itibarı, etik anlayış, kurumsal yönetim gibi kavramlarla kurumsal iletişimin ne ilgisi var? Şirketin logosu, vizyonu, CEO’ların peformansı ile kurumsal iletişim arasındaki bağlar ve hatta “düğümler” nerede?<br /><br />İş dünyası rekabeti artık “ nerede” arıyor? Hayatımıza giren “sürdürülebilirlik” sadece bir pazarlama anlayışı mı? Ürünlerimizi “yeşile” boyayarak bir rekabet avantajı mı yaratmak istiyoruz?<br /><br />Tarihe “Kara Eylül” olarak geçecek ve Amerika Birleşik Devletleri’nin başını çektiği kapitalist sistemin temelden sorgulanacağı gelişmeler, büyük finans kuruluşlarının birbiri arkasına batmasını gündeme getirdi. 1989’da Berlin Duvarı ile 20. yüzyıla damgasını vuran bir sistem tarihe gömülmüş idi. Şimdi de rakibi “can çekişiyor”... Wall Street duvarının yıkılacağı, yerle bir olacağı kimin aklına gelirdi?<br /><br />Peki, dünya nereye gidiyor? 1950’lerde ayrışan ve “benim düzenim daha iyidir” şeklinde kurgulanan sistemlere n’oldu? Sistemin oyuncuları olan IMF’ler, BM’ler, Dünya Bankası vb. kurumların da “raf ömrü” doldu mu acaba? <br /><br />Kitap içinde, Global Reporting Initiative Başkanı Mervyn E. King’in bir tespiti var: “Dünya sosyal kapitalizme gidiyor?” Bu tespit acaba ne kadar gerçek?<br /><br />Peki, dünyanın dört bir tarafındaki gelişmeler, daha ideal bir dünya ve sistem tanımı içine yoğunlaşırken, şirketler, toplumla aralarındaki iletişimi ve ilişkileri hangi esaslarla doğru yönetecekler? CEO’lar, stratejik kararlarını hangi veriler üzerine inşa edecekler? Rekabet, hangi değerler üzerinde yükselecek? Hepsinden önemlisi, “sürdürülebilir kârlılık” nasıl güvence altına alınacak? Bu hedeflere yönelik uygulamalarda iletişim ve ilişkiler hangi esaslara göre yönetilecek?<br /><br />Kitap, üst düzey yöneticilerin kurumsal iletişimle ilgili değerlendirmelerine ışık tutmakla birlikte, özellikle, iletişimi yönetmekle görevlendirilmiş kadroların kendi birikim ve gözlemlerine katkı sağlayabilecek bir açılımı gündeme getiriyor. Bu açılım, belki de, iletişim ve ilişkilerin stratejik olarak yönetmek adına öğrendiğimiz birçok “doğru”yu gündemden kaldıracak.<br /><br />Bunun böyle olması gayet normal. Çünkü 11 Eylül saldırısı ve Enron’un tsunami dalgalarının yarattığı ortam, “hiçbir şeyin eskisi gibi olmayacağının” göstergesi oldu. Artık, yeni bir dünya var ve bu dünyanın da yeni kuralları! Bu kurallar, doğru bildiklerimizin çöp sepetine atılma zamanının geldiğine işaret ediyor olabilir.<br /><br />Değişime uğramayacak bir tek olgu var; şirketlerin toplumun güvenine olan gereksinimleri, toplumun da güvenebileceği şirketlere olan gereksinimi... İşte kurumsal iletişim, şirketlerin bu beklentilerini karşılayabilecekleri bir kavram ve disiplin...<br /><br />İşler ve roller değişiyor... Daha doğrusu değişmek zorunda! Şirket yöneticileri artık, yaptıkları işlerin ağır bedellerini ödemek istemiyorlar. “Keşke zamanında biri bizi uyarsaydı” diyorlar.<br /><br />Şimdilerde, şirketlerdeki kurumsal iletişim yöneticileri, hiyerarşik yapılanmadaki bir görevli olmaktan çok, bir “ombudsman” sorumluluğu içinde hareket etmeleri gereken profesyoneller... Toplumun çıkarlarını korumak ve gözetlemek adına, “her şeye” burunlarını sokan ve belki de “stratejik” kararların yol ve yön değiştirmesinde etkin rol oynayacak kişiler.<br /><br />Bu yetkinlikteki kurumsal iletişim yöneticilerinin çıkışları, ona, buna, her şeye karışıyor olmaları, birçok kişinin işine gelmeyecektir... Şirket menfaatlerini görmezden gelen ve hatta bunlara ihanet eden kişiler gibi de algılanacaklardır. Kendini değiştirmek konusunda direnen organizasyonel yapılar gelişmeleri böyle değerlendireceklerdir. <br /><br />Ancak, yine de, kurumsal iletişimin yeni açılımı, toplum içinde “saygın, güvenilir ve varlığı takdir edilir” bir kurum oluşturmaya yönelik çabaların ürünü olarak tanımlanacaktır. Durum böyle olunca, kurumsal iletişimcilerin, şirketin orta ve uzun vadedeki çıkarlarını düşünen, “kısa günün kârı” anlayışından uzak kimlikleri olacaktır.<br /><br />Bu değişimin bu noktalara varabilmesi şirket yönetimlerinde “yeni bir vizyonun” gerekliliğini kaçınılmaz kılmaktadır. Çünkü zamanında halkla ilişkilerin “ilişkileri” unutup iletişime odaklanması ve özellikle de “medya iletişiminden” medet umması, bu mesleğin bir kimlik erozyonuna uğramasına neden oldu. Asli işi olan “ilişkiler” işin “zor” kısmıydı. Kim uğraşırdı, bu ilişkileri, stratejik bir amaca yönelik kurgulamak ve boşa zaman harcamaktan! Medyada görünürlük yaratmak kestirme bir yoldu ve halkla ilişkiler bunu tercih etti. Kavramsal bir ironi herhalde, “kurumsal iletişim” de iletişim odaklı bir yaklaşımı tercih ediyor ama asıl yoğunlaştığı alan “paydaş entegrasyonu”... Yani ilişkilerin yönetilmesi! Şirketin tüm paydaşlarının beklentilerinin doğru olarak tanımlanması, şirket stratejilerinin paydaşları ile sahip olunan ortak kültür ve değerleri dikkate alarak iletişim alanlarına taşınması... Bu nedenle, günümüzde çok uluslu şirketlerin organizasyonlarında “Kurumsal ilişkiler” adı ile yapılanmalara gidiliyor. Yatırımcı ilişkilerinden, yerel toplum entegrasyonuna kadar kurumsal düzeyde bu ilişkilerin etkin bir şekilde yönetilmesi hedefleniyor. İlişkilerin “sahipsiz” kalmaması gerektiğinin altı çiziliyor.<br /><br />Bir dönem daha iletişim ve ilişki yönetiminde bu “karmaşa” devam edeceğe benzer. Taşlar henüz yerli yerine oturmadı... 1980’lerde “yatırımcı ilişkileri” halkla ilişkilerin içinden kopup ayrı bir meslek dalı haline gelmişti. Lobiciler, “Biz zaten ayrı bir iş yapıyoruz” diyerek kendilerini ayrıştırmışlardı. Sıra kurum içi iletişim yönetenlerde!!! Ayrı bir meslek olarak otonomilerini ilan etmelerinin eli kulağında. Kurumsal iletişimciler, halkla ilişkilere bir “omuz” atarak oturacak bir yer bulacaklar. Kurumsal ilişkileri yönetenlerde “Biz farklı bir iş yapıyoruz” diye kendi sandalyelerini iletişim salonunda farklı bir renge boyayacaklardır.<br /><br />Peki, Nike, Shell, Coca-Cola, General Electric, British Telecom gibi dünyanın önde gelen şirketlerinin organizasyonlarındaki “Sürdürülebilirlik Direktörlükleri” hangi sınıfa girecek?<br /><br />Kıssadan hisse; yolumuz uzun... Daha birçok kavramla iç içe yaşayacağız. Organizasyonel kültüre ve beklentilere uygun görev tanımlarımız olacak. Düne kadar doğru bildiklerimizin bugün pek bir geçerliliğinin olmadığını göreceğiz. Ama şu hiç değişmeyecek; şirketler kurumsal düzeyde ilişkileri ve iletişimi yönetmek durumunda. Bunun da bir sahibi olacak!<br /><br /><strong>ÖNSÖZ</strong><br /><br /><strong>TUNCAY ÖZİLHAN<br />ANADOLU GRUBU<br />YÖNETİM KURULU BAŞKANI</strong><br /><br /><br />Zaman hızla akıp giderken toplumun değer yargıları da değişime uğruyor. Tercih ve seçimler bu yeni anlayışın etkisi altında gerçekleşiyor. <br />Artık öncelikli olarak elle tutulamayan değerlerin varlığı sorgulanıyor. Ahlaki değerlerin önemi, adalet duygusunun hakimiyeti, şeffaflık ve hesap verebilirlik ilkeleri; İş hedeflerine ulaşabilme ve karlılığın çok ötesinde, değerlendirme kriterlerinin ilk sıralarında yer alıyor.<br />Başarının, sosyal sorumluluk alanındaki duyarlılık, topluma örnek ve öncü olabilecek açılımlar ile bağlantılı olduğu aşikar. Toplumun bütün kesimleriyle güven bağı oluşturabilmenin bu ilkelere dayalı olduğu daha net anlaşılmış bulunuyor. <br />Bu anlayışa, hem şirketlerimizin iş dünyasındaki başarıları hem de toplumsal yaşamın her alanında gerçekleşecek sosyal barış ve gelişmişlik için çok ihtiyacımız var. <br />Sınırların daha ince çizgilerle çizildiği, toplumların küresel gelişmelere odaklandığı günümüzde yerel olduğu kadar evrensel değerler de önem kazanıyor. <br />Türk şirketleri, bu alanda dünyanın önde gelen çok uluslu şirketleriyle yarışabilecek yetkinliklerle donanmak ve yeni iş modelleri yaratmak zorunda. <br />Bilgi çağında küresel rekabetin ön koşullarından biri de iletişimi yönetmek. Şirketler ancak sahip oldukları değerlerin iletişimini yaparak pazar değerlerini artırabiliyor ve geleceklerini güvence altına alabiliyorlar. <br />Elinizde tuttuğunuz bu kitap, kurumsal iletişimin stratejik yapılanması için gerek duyulabilecek bütün bilgileri içeren yapısının yanı sıra günümüzde çok daha önemli ve öncelikli bir kavram haline gelen “itibar”ı da her yönüyle ele alıyor. <br />Her seviyede yöneticinin bu kitabı okuması, uygulaması ve el altında bulundurması gerektiğine inanıyorum.MSKhttp://www.blogger.com/profile/15033413720493238961noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5596405438208329128.post-87786487199469599652009-01-03T15:28:00.000-08:002009-01-03T15:37:51.581-08:00TİTANİK neden 2 kere battı?<p align="justify"><br /><em><strong>Titanik neden 2 kere battı?</strong></em></p><p align="justify"><strong><em></em></strong> </p><p align="justify"><strong><em>İnfomag Ocak 2009</em></strong></p><p align="justify"><strong><em></em></strong> </p><p align="justify"><strong><em>Salim Kadıbeşegil</em></strong><br /><br />Geçen yüzyılda Titanik iki kere battı. Ama ikisi de aynı nedenden: buzdağına çarptı!<br />Birinci Titanik faciası 14 Nisan 1912 de akşam saat 23.30'da meydana geldi. Batması yaklaşık 3 saat sürdü. Şimdilerde atlas okyanusunda battığı bölgede 38.000 metre derinlikte yatıyor.<br /><br />İkinci Titanik faciası ise 1 Aralık 2001 de Enron’un bir başka buzdağına çarpması ile meydana geldi. 2000 yılında 101 milyar dolarlık gelirleri ile Fortune 500 sıralamasının 7. büyük şirketi olan Enron’un batması, onunla birlikte yolculuk yapanların da sonu idi. 38 milyar dolarlık şirket bir gecede 5 milyon dolarlık şirkete dönüşüverdi.<br /><br />Ama ikinci Titanik’in batışı birincisi gibi birkaç saat içinde sona ermedi. Hatta birkaç yılda bile bitmedi. Çünkü buzdağının görünen yüzünde işler “tıkır tıkır” yürürken veya öyle sanılırken dağın altındaki buz tabakası her gün biraz daha derinlere kök salıyordu. Buzdağının altındakiler “etik ve ahlaki” değerleri simgeliyordu ve iş dünyasının dağa çarpan kesiminde bunlar hiç de “önemli” değildi.<br /><br />Enron’un batışının neden olduğu dalgalar Arthur Andersen. Tyco, Worldcom ,Adelphia gibi adı sanı büyük ama kasalarının ne kadar dolu olduğu tartışılan şirketleri bir çırpıda yuttu. Hatta bu dalgalar İtalyan Parmalat, İngiliz Northern Rock gibi Avrupalı şirketlerin foyalarını da açığa çıkarttı. Buzdağının altındaki “etik ve ahlaki” değerler dalgaları, kendilerinin yıllarca halının altına süpürülmelerinin intikamını alırcasına bu kez Bear Sterns, Fannie Mea, Freddie Mac’ın kapısını çaldı. Merrill Lynch Banc of America’nın,kucağına atlayarak son anda kurtuldu. Ama sıra Lehman Brothers ve AIG geldiğinde “takke çıktı kel göründü”.<br /><br /><strong>Friedman ve Greenspan</strong><br /><br />Dünya ekonomisini yerle bir eden 2008’deki “kara eylül” finansal krizinin nedenleri aslında Amerikanın ekonomi sisteminin kendi doğasındaki çarpıklıklarının bir ürünü. Ama bundan daha da önemlisi, stratejik kararların verilmesinde etken olan “itibarlı” şahsiyetlerin kamuoyu ile paylaştıkları bilgilerin yönlendiriciliği… Örneğin; 13 Eylül 1972 tarihli New York Times gazetesinde, daha sonra Nobel iktisat ödülü alacak ve ülkemizde de makro ekonomik politikaların belirlenmesinde görüşleri ile etken olacak Milton Friedman ile yapılan bir söyleşi yer aldı. Friedman bu söyleşisinde; “ İş dünyasının sosyal sorumluluğu kâr etmektir” şeklinde bir yaklaşımı ortaya koyuyordu. Çünkü, sermayesi tabana yayılmış ve yatırımcı yelpazesi toplumun her kesimini kapsama alanına almış bir düzenin tek ama tek beklentisi ”kâr etmek” ile özetlenebilirdi.<br /><br />Söz kosnusu beklentinin sonuçlarını yıllara yaymak sistemin özüne pek uygun düşmüyordu. Bu nedenle 3’er aylık dilimlerle şirketlerin finansal sonuçlarını açıklamaya dayalı bir sistem bu şirketleri yöneten CEO’ların “raf ömürleri” ile ilişkili bir hale geldi. Bu süre, finansal performansa odaklı şirket üst yönetimlerinin her seferinde biraz daha fazla risk ile işlerini yönetme iştahını kabarttı. Ve bir zamanlar dünyanın “en itibarlı ve güvenilir kimliği” olan ABD Merkez Bankası eski Başkanı Alan Greenspan “kara eylül” faciasından sonra medyaya şöyle mâl oldu; “Greenspan, kendisinin ekonomiyi algılama modelinde de bir "yanlışlık" olduğunu kabul etti ve "40 yıldan fazla süredir bu sistemin iyi çalıştığını zannediyordum" diye konuştu”<br /><br /><strong>“Yeni Normal”</strong><br />Asil Nadir’in 1990’ların başında İngiltere’de Poly Peck Plc. İle başlayan “ayak oyunlarının” neden olduğu piyasalardaki kıpraşma Enron ile ayak sesleri duyulur hale geldiğinde Amerikalı yatırımcı ve Danışman Robert McNamee ortaya “ Yeni Normal” diye bir kavram attı. McNamee’nin bu kavramı iş dünyası ile tanıştırmasının arkasında 10 Mart 200 tarihinde yaşanan ve teknoloji şirketlerinin oyun alanı olan NASDAQ ile yatırımcıların büyük bir ders alması yatmaktaydı. Amerikan toplumu “dot com” balonu ile neyin üretildiğini bilmediği ama her şeyin arkasında bir “Microsoft” zenginliği yaşayacağını sandığı bir rüyadan NASDAQ depremi ile uyandı. Hemen arkasından yaşanan ikiz kuleler ve pentagon saldırıları ile “ Artık hiçbir şeyin eskisi gibi olmayacağı” belgelenmiş oldu.<br />McNamee, NASDAQ depreminin sıradan bir borsa çöküşü olmadığını, iş dünyasında belirsizliklerin, tedirginliklerin ve karamsarlıkların başını çektiği yeni bir dünyanın sayfalarının açıldığını vurgulamaktaydı. Amerikalı danışman McNamee, artık babalarımızın dönemindeki gibi şirketlerin veya hükümetlerin tüm geleceğimizi güvence altına aldıkları bir yaşam tarzının geride kaldığının altını çiziyor. “Yeni normal cesur olanları, girişimci olanları ödüllendirecektir.” diyor McNamee…</p><p align="justify"><br /><em><span style="color:#006600;"><strong>“In the New Normal, the trick is to get real about the new set of challenges we face and what it takes to win in an environment where there are no shortcuts. "You have two choices," says McNamee. "You can say, 'I'm out. I'm never going to do this again.' Or, if you're a lifer, you say, 'Okay, what lessons have I learned? Because I have to do it again, whatever the circumstances in the marketplace. I'm just going to be a lot smarter this time.' If you're willing to do some homework, and if you're willing to be a little different from everyone else, there are countless opportunities worth pursuing. That's what the New Normal is all about."</strong></span></em><br /><br /><strong>Yeni bir dünya kuruluyor… Biz neresindeyiz?</strong></p><strong></strong><p align="justify"><br />Aslında yaşamakta olduğumuz günler ikinci dünya savaşı sonrası bloklara ayrılmak üzere olan eski siyah beyaz bir filmin kareleri gibi… Birleşmiş Milletler, Marshall yardımları, Dünya Bankasının ve IMF’in kuruluşu, siyasete “Demirperde”, Avrupa Ekonomik Topluluğu (AB) kavramının girmesi… 20. yüzyıla damgasını vurmuş tüm bu gelişmeler, kavramlar ve kurumlar içinde bulunduğumuz yüzyılın başlarında ya yok oldular ya da can çekişiyorlar. 2020’lerde 15 milyara dayanması beklenen dünya nüfusu, her geçen gün kendini daha fazla yakın çevremizde hissettiren küresel ısınmanın yol açtığı ciddi çevre sorunları, kirlenen ve hatta yok olan temiz su kaynakları, bunların doğal sonucu daha sık baş gösteren gıda krizleri, tükenmeye yüz tutan fosil enerji bir yanda.<br />Diğer yanda ise, 1980’lerden bu yana 25 milyon kişinin hayatını yitirdiği ama her beş dakikada bir AIDS hastalığına yakalanan insanların sayısının 40 milyonu aşmış olması, her yıl 10 milyon çocuğun beş yaşına bile gelmeden önlenebilir hastalıklar yüzünden ölmesi, bir milyar kişinin açlık sınırında yaşıyor olması bizimde içinde bulunduğumuz gezegeni bu yüzyılda hangi sorunların beklediğini çok net bir şekilde gösteriyor.</p><p align="justify"><br /><strong>Ne yapmalı?</strong></p><strong></strong><p align="justify"><br />İster küçük bir mahalle bakkalı işletiyor olalım, ister Çorum’da, Adıyaman’da, Samsun’da yanımızda 80-100 kişiyi çalıştırdığımız bir işletme sahibi, ya da bir ayağımız yurt dışında küresel pazarlarda köşe kapmaca oynayan “markacıklar” olalım. İçinde bulunduğumuz mevcut koşulların yönetiminde, gözümüzde büyüyen “belirsizliği ve tedirginliği” ancak kendi “belirginliklerimizi” tanımlayarak aşabiliriz.<br />Şimdi bildiğiniz tüm doğruları bir kenara bırakın. Krizi yönetmenin birinci koşulu kriz gerçeğini kabul etmektir. Krizi de olağan dönemin koşulları ile yönetemezsiniz. Sıvayın kollarınızı ve ‘Yeni Normal’ le buluşun!</p><p align="justify"><br /><strong>Reçetedeki ilaçlar</strong></p><strong><p align="justify"><br /></strong>Reçetedeki ilaçlar sırasıyla şöyle;</p><p align="justify"><br /><strong>Önce itibarımız..<br /></strong>Bugünlerde itibarımızı yönetmekten daha önemli bir işimiz olamaz.. Güven inşa etmek ve bunu korumak durumundayız…Tutabileceğin sözler ver ve sözünün arkasında dur.. Çalışanlarınla, müşterilerinle, tedarikçilerinle ve diğer paydaşlarınla arandaki güvene hiçbir para birimi değer biçemez. Kriz, güvenle atlatılır. Güven havadaki oksijen gibidir. Varken kimse farkına varmaz. Olmayınca sorunun ne olduğu anlaşılır.. (Warren Buffet) Bugünlerde hiç kimse güvenli bir limanda olmadığını unutma! İtibar riski iş hayatında kaybedileceklerin en korkuncudur ve yerine de başka bir şey konulamaz.<br /><br />Şirketler, böylesine özel dönemlerde “itibar sınavından” geçiyorlar. ABD’de örneklerine rastladığımız gibi, “samimiyet” güven oluşumunun temel göstergesi. Bu nedenle, böyle dönemlerde “çalışanların güvenini” sarsmayan yönetimler hem krizi iyi yönetip üstesinden geliyorlar hem de kriz sonrası dönem için rekabet avantajı yaratacak bir ortam yaratıyorlar.<br /><br />Bu arada, itibarı korumak bazen itibarın toptan yitirilmesine de neden olabilir. Geçtiğimiz bayram tatil için gittiği Kazdağlarında sel sularına kapılan ve 3 çocuğu ile birlikte talihsiz bir şekilde ölen girişimci, iş adamı Esat edin 2001 krizi ile ilgili şu anısını aktarıyordu;’Elimizde o dönemde yeterli kaynak vardı. Atacağımız adım ekonomik olmasa da itibarımız açısından çok önemliydi. Bir çok arkadaş itiraz etti. Bense ’iş hayatında itibar her şeyden önemli’ diyerek son noktayı koydum. Nerden bilebilirdim itibarımızı korumak için attığımız bu ilk adımın uzun vadede ekonomik anlamda itibarımızı zora sokacak süreci başlatacağını!’<br /><br />Birlikte mesai yaptığımız ve ülkemizin önde gelen gruplarından birinin CEO’su, tüm yöneticilerine hitaben yaptığı bir konuşmada kurum itibarını ortada bir sehpa üzerinde duran 150 yıllık paha biçilmez nadide bir vazoya benzetmiş ve “arkadaşlar bizler bu vazonun etrafında top oynuyoruz” demişti. Bu benzetmeye yürekten katılmıştım. Çünkü kırılması an meselesi olan vazo itibarımızın ta kendisi. Top gelip de kırılırsa belki Japon yapıştırıcılar ile vazoyu tekrar sehpanın üzerine koyabiliriz ama üzerindeki çatlaklar o kurumsal marka ile tarihi boyunca kalacak ve dikkatli gözlerin önünde olacaktır.<br /><br />Bu özel dönem şirketlerin müşteri kaybetmeye tahammüllerinin olmadığı dönemlerdir. Hele, memnuniyetsizliğin itibarın altını oymakta olduğu durumlar giden müşterilerin bir daha gelmemek üzere gittiklerinin göstergesidir. Web ortamında tüketici sayfaları, şikayet ve memnuniyetsizlikle ilgili sitelere baktığınızda ne kadar kolay çözüm üretilebilir sorunların karşısında şirketlerin ne kadar ciddi itibar sorunları ile karşı karşıya olduklarını görebilirsiniz.<br /><br /><strong>Finans sizi değil siz finansı yönetin!</strong></p><strong></strong><p align="justify"><br />Finansal yönetim her zamankinden daha özenli ve hassas bir dikkat istiyor. Bir yandan kısa dönemli nakit akışı yönetmek diğer yandan da sürdürülebilirliğin güvencesi olacak kaynakların neler olabileceğinin hesabını belki de her gün yeni baştan yapacağımız günlerden geçiyoruz. Borçların yeniden yapılandırılması bu ortamlarda kimsenin yüzünü kızartmaz! Yeni ortaklıklar, birleşmeler, stokların düşük fiyatlara elden çıkarılması, başında durmadığımız veya stratejik önemi kalmamış işlerimizin satışı en az öz kaynakların sisteme entegresi kadar finansal rahatlıklar sağlayabilir.<br /><br /><strong>Kendimizi yeniden keşfetmenin zamanı</strong></p><strong></strong><p align="justify"><br />Böyle dönemler kendimizi yeniden keşfetmenin tam zamanıdır. Uzun zamandır etrafında dolaşıp durduğumuz ancak hakkını veremediğimiz inovasyonu öğrenmek için bir fırsattır. Nedir yetkinliklerimiz? “Eski normale göre iyi olanlar yeni normale göre de uygun mu?” Bir yandan verimlilik diğer yandan yeni ürün ve hizmetlerle bir gelecek güvencesi oluşturulamaz mı? Süreçlere bakalım, müşteri ve tüketici beklentilerine mercek tutalım. Bakalım içimizdeki teknoloji, insan kaynakları, pazar gücü, ilişki ağımız hangi küçük oynamalarla bize fırsat kapılarını aralayabilecek.<br /><br />Bunlar için bir inovasyon kültürüne ihtiyaç var. Sabırlı, inançlı ve tutarlı olmak inovasyonun ön koşulu. Unutmayalım ki, üç bin inovatif fikirden ancak bir tanesi ticari başarıyı getirebiliyor. Türklerin yenilikçi ve yaratıcılığının sınır tanımaz ancak bunları ticari başarıya dönüştürmekte pek yetkin olmadıklarını biliyoruz. Belki de bu dönem bu alanda ticari başarıyı da getirecektir.<br /><br /><strong>Yeni bir beyaz sayfaya vizyon ve strateji yazalım. Değerlerimizi yeniden tanımlayalım</strong></p><p align="justify"><br />Yeni bir beyaz sayfa açmak için daha uygun bir zaman olamaz! Büyük resme defalarca bakalım. Nereye gidiyor dünya? Hangi ihtiyaçlar daha ön planda talep görecek. Hangi teknolojiler çevremizi donatacak? Toplumsal değerlerdeki değişim hangi yönde? Bizim bu değerlerle ilişkimiz nerelerde? Eski normale tutunanların yakında ürün ve hizmetlerini satacak müşteri bulamayacakları günler uzakta değil.<br /><br />“Kara eylül” ile kurumsal değerler iflas etti. “İş ahlâkı ve etik” iş dünyasının –ister istemez- yeni normları haline gelecek. Regulasyonlar demoklesin kılıcı gibi her iş sahibinin ensesinde acımasızca sallanacak. Şeffaflık ve hesap verebilirlik “kitâbi” kavramlar olmaktan çıkıp, günlük yaşamın bir parçası haline dönüşecek.<br /><br />Vizyonlarımızı yeniden tanımlamak ve buna uygun stratejik yaklaşımları değişmekte olan dünyanın gelişmelerine paralel belirlemek için rakipleri mi beklemeliyiz? Çevresel sorunlar, ekolojik etki, yenilenebilir enerji, su, nüfus artışı, terör, güvenlik enformasyon teknolojileri gibi bu yüzyıla damgasını vuracak temel sorunlarla baş edebilecek bir vizyona ve stratejiye ihtiyacımız var. Hiçbir şirket “biz yüz yıl yaşayacağız” diye kurulmaz. Ancak kendini zamanında değişen dünya koşullarına uyarlamayan şirketlerin ömrü tahmin edilenden de kısa olabilir. (GM)<br /><br /><strong>Risk yönetimine geçin</strong></p><strong></strong><p align="justify"><br />Bugüne kadar hep duyduk. Ancak uygulamadık. Uygulamış olsa idik şu anda kriz yönetiminde bocalamıyor olacaktık. Risk yönetimi, risklerle birlikte fırsatlarında değerlendirildiği yönetim anlayışı… “Bir” numaralı riski “itibar” olarak tanımladıktan sonra, dünya ve çevresel sorunları dikkate alarak içinde bulunduğumuz sektörlerin risk analizlerinin yapılması beraberinde hangi fırsatların beyaz sayfamıza yazılmak için beklediğini ortaya çıkaracaktır. Diğer sektörlerin risk analizine de bakmak gerekir. Belki de şu anda sektör bile olmayan iş kollarında kendimizi bulabiliriz!<br /><br /><br /><strong>Duyguları yönetin</strong></p><strong></strong><p align="justify"><br />Olağanüstü durumlarda, kanaat ve davranışlara duygular yön verir. Şirketler “iyi, kötü ve çirkin” filminde olduğu gibi hemencecik bir damga yerler. Liderlerin böylesine zamanlarda temel sorumluluğu duyguların yönetilmesi ile ilgilidir.<br /><br />Örneğin; kriz yönetiminde odak noktası “tasarruf” olarak ön plana çıkıyor. Oysaki “tasarruf” “ehil” olmayan ellerde yönetilmesi halinde kurum itibarı açısından son derece tehlikeli bir silah! Her düzeyde çalışanın geleceği ile kaygı duyduğu bir ortamda “tasarruf” bir gün sıranın kendilerine de geleceği gibi kaygı dolu bir bekleyişe dönüşebilir. Böylesine özel dönemlerde önemli olan “işi yönetmek değil”, “duyguları yönetmek” tir. Bu noktada da iş sahiplerine ve yöneticilere çok önemli görev ve sorumluluklar düşmektedir.<br /><br />Yöneticilerin çalışanlarına samimi bir “merhaba”sı, hasta annelerini sorması, çoluk çocuklarının okullarını izliyor olmaları paha biçilmez dönüşü olan davranışlardır. Ancak unutulmamalıdır ki duygular “samimiyetle” yönetilir.<br /><br />Duyguların yönetilmesindeki en etkin silah “katılımcılığın” teşvik edilmesidir. Her kararın arkasında katılımcılık esasına göre çalıştırılmış bir süreç olması, çalışanların o kararlara olan desteğini artıracaktır. Gerektiğinde çay ocağını bile kararların içine dahil edin.<br /><br /><strong>Her koşulda iletişimi ve ilişki ağınızı yönetin</strong></p><strong></strong><p align="justify"><br /> Başta insan kaynakları tasarrufu olmak üzere, iletişimi iyi yapılmayan tasarrufun şirketin moral ve motivasyonunu olumsuz etkileyeceğini ve “tasarrufla elde edilmek istenen amaçtan” çok daha fazla maddi ve manevi zarar verebileceği açıktır.<br />İş liderlerinin ve üst düzey yöneticilerin “odalarından” çıkmalarının tam zamanı<br />Kapalı kapılar ardında yapılan ve saatler süren toplantılar, oralarda ne konuşulursa konuşulsun, şirket koridorlarında, servislerde ve kafeteryada farklı içerikte ve biçimde yorumlanacaktır. İletişimi günlük yönetmek, herkesin her konuda bilgi sahibi olmasını sağlamak, bilginin “rakip ellere” düşeceği tedirginliğinden daha önemlidir. Özellikle çalışanların ve tedarikçilerin şirketin “neyin peşinde olduğunu” biliyor olmaları şirket yönetiminin arkasında önemli bir rekabet avantajı almasını sağlayacaktır.<br /><br />Teknolojinin olanaklarından yararlanarak ilişki ağının etkin yönetilmesi böyle dönemlerde daha ön plana çıkar. Şu an yasak ama You Tube açıldığında ilişki ağına birici elden bilgi aktarmak için en etkin kaynak olabilir. Facebook, slideshare, bloglar ve daha sayabileceğimiz yüzlerce teknolojik ağ içinde şirketinizin ne yaptığı takip ediliyor. Bunları rakipleriniz yerine siz yönetin. Bu ağların ne kadar güçlü ve etkin olduğunu örneklemek gerekirse; eğer My Space bir ülke olsa idi üye sayısı dikkate alındığında dünyanın yedinci büyük ülkesi olacaktı.<br /><br />Ulusal basın kadar yerel basın da sizinle ilgili. Web sayfanız her daim güncel olsun. En doğru bilgi en kısa zamanda başkalarından değil sizin kaynaklarınızdan temin edilsin.<br /><br /><strong>Sivil toplumun içine girin</strong></p><strong><p align="justify"><br /></strong>Bu yüzyılda dünyayı sivil toplum kuruluşları yönetecek. Hükümetler, parlamentolar sivil toplumun öngördüğü istikâmette yasaları ve yönetmelikleri hazırlayacaklar. Siz de sivil toplumun bir parçası olun. Mesleğinizle, endüstrinizle ilgili Türkiye’nin dünya ile kucaklaşmasına aktif çalışarak öncülük edin. Değişen dünyanın dönüştüren aktörleri olun.<br /><br />Gönüllü olun. Sosyal projelerin içinde şirketinizi temsil edin. Kurumsal değerlerinizin toplumun duyarlılıkları ile örtüştüğünü belgeleyin. Kültür, sanat, eğitim, sağlık, spor… şirket olarak çalışanlarınızın gönüllülüğünü teşvik edin. Gereksinim duyduğunuz moral ve motivasyonun şirketin koridorlarına bir ışık gibi yansıdığını göreceksiniz.<br /><br /><strong>Herkesin anlatacak bir öyküsü olması lazım. Bu öyküyü yaratın</strong></p><strong><p align="justify"><br /></strong>Atari oynadığımız günlerden bu yana çok şey değişti.. Bu değişim her gün derinleşerek ve yaygınlaşarak devam ediyor. Şu anda kapımızı çalan kriz nedeniyle de değişime zorlanıyoruz. Sular kolay kolay durulmayacak. Ama, günler ilerleyip geriye dönüp baktığımızda bu günleri aktaracak bir “öyküye” gereksinmemiz olacak. Aldığımız kararlar, çalıştırdığımız süreçler ile bu öykünün bölüm başlıklarını yazıyoruz. Ama önemli olan kayda değer, anlattıkça, aktardıkça anlam kazanacak bir öykünün yazılması.<br /><br />Bu öykünün satır aralarında önümüzdeki dönemde iş hayatına damgasını vuracak şu hususların göze çarpması bekleniyor;<br /><br /><strong>Güçlü, kararlı bir yönetim<br />Tutarlı bir iş stratejisi<br />Etik ve adil değerlerle yönetim<br />Rekabet sınırlarının zorlanması</strong></p><p align="justify"> </p><p align="justify"> </p><p align="justify"><strong></strong><br /> </p>MSKhttp://www.blogger.com/profile/15033413720493238961noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5596405438208329128.post-19023433080863639522008-12-13T11:26:00.001-08:002008-12-13T11:26:33.003-08:00Brain Rules for PresentersCheck out this SlideShare Presentation: <div style="width:425px;text-align:left" id="__ss_415548"><a style="font:14px Helvetica,Arial,Sans-serif;display:block;margin:12px 0 3px 0;text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/garr/brain-rules-for-presenters?type=powerpoint" title="Brain Rules for Presenters">Brain Rules for Presenters</a><object style="margin:0px" width="425" height="355"><param name="movie" value="http://static.slideshare.net/swf/ssplayer2.swf?doc=brainrulespzreview-1211213300619507-9&stripped_title=brain-rules-for-presenters" /><param name="allowFullScreen" value="true"/><param name="allowScriptAccess" value="always"/><embed src="http://static.slideshare.net/swf/ssplayer2.swf?doc=brainrulespzreview-1211213300619507-9&stripped_title=brain-rules-for-presenters" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="355"></embed></object><div style="font-size:11px;font-family:tahoma,arial;height:26px;padding-top:2px;">View SlideShare <a style="text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/garr/brain-rules-for-presenters?type=powerpoint" title="View Brain Rules for Presenters on SlideShare">presentation</a> or <a style="text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/upload?type=powerpoint">Upload</a> your own. (tags: <a style="text-decoration:underline;" href="http://slideshare.net/tag/garr">garr</a> <a style="text-decoration:underline;" href="http://slideshare.net/tag/reynolds">reynolds</a>)</div></div>MSKhttp://www.blogger.com/profile/15033413720493238961noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5596405438208329128.post-89081664010191617992008-12-13T11:07:00.001-08:002008-12-13T11:07:24.202-08:00ReputationCheck out this SlideShare Presentation: <div style="width:425px;text-align:left" id="__ss_830849"><a style="font:14px Helvetica,Arial,Sans-serif;display:block;margin:12px 0 3px 0;text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/skadibesegil/reputation-presentation-830849?type=powerpoint" title="Reputation">Reputation</a><object style="margin:0px" width="425" height="355"><param name="movie" value="http://static.slideshare.net/swf/ssplayer2.swf?doc=reputation-1228785871931372-9&stripped_title=reputation-presentation-830849" /><param name="allowFullScreen" value="true"/><param name="allowScriptAccess" value="always"/><embed src="http://static.slideshare.net/swf/ssplayer2.swf?doc=reputation-1228785871931372-9&stripped_title=reputation-presentation-830849" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="355"></embed></object><div style="font-size:11px;font-family:tahoma,arial;height:26px;padding-top:2px;">View SlideShare <a style="text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/skadibesegil/reputation-presentation-830849?type=powerpoint" title="View Reputation on SlideShare">presentation</a> or <a style="text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/upload?type=powerpoint">Upload</a> your own. (tags: <a style="text-decoration:underline;" href="http://slideshare.net/tag/reputation">reputation</a> <a style="text-decoration:underline;" href="http://slideshare.net/tag/corporate">corporate</a>)</div></div>MSKhttp://www.blogger.com/profile/15033413720493238961noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5596405438208329128.post-56891250389363684702008-12-13T11:06:00.001-08:002008-12-13T11:06:49.921-08:00How to manage a reputation program: A nine step process to run a reputation program in the companyCheck out this SlideShare Presentation: <div style="width:425px;text-align:left" id="__ss_841910"><a style="font:14px Helvetica,Arial,Sans-serif;display:block;margin:12px 0 3px 0;text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/skadibesegil/how-to-manage-a-reputation-program-a-nine-step-process-to-run-a-reputation-program-in-the-company-presentation?type=powerpoint" title="How to manage a reputation program: A nine step process to run a reputation program in the company">How to manage a reputation program: A nine step process to run a reputation program in the company</a><object style="margin:0px" width="425" height="355"><param name="movie" value="http://static.slideshare.net/swf/ssplayer2.swf?doc=reputation-management-program-1229124102797802-1&stripped_title=how-to-manage-a-reputation-program-a-nine-step-process-to-run-a-reputation-program-in-the-company-presentation" /><param name="allowFullScreen" value="true"/><param name="allowScriptAccess" value="always"/><embed src="http://static.slideshare.net/swf/ssplayer2.swf?doc=reputation-management-program-1229124102797802-1&stripped_title=how-to-manage-a-reputation-program-a-nine-step-process-to-run-a-reputation-program-in-the-company-presentation" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="355"></embed></object><div style="font-size:11px;font-family:tahoma,arial;height:26px;padding-top:2px;">View SlideShare <a style="text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/skadibesegil/how-to-manage-a-reputation-program-a-nine-step-process-to-run-a-reputation-program-in-the-company-presentation?type=powerpoint" title="View How to manage a reputation program: A nine step process to run a reputation program in the company on SlideShare">presentation</a> or <a style="text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/upload?type=powerpoint">Upload</a> your own. (tags: <a style="text-decoration:underline;" href="http://slideshare.net/tag/strategy">strategy</a> <a style="text-decoration:underline;" href="http://slideshare.net/tag/communications">communications</a>)</div></div>MSKhttp://www.blogger.com/profile/15033413720493238961noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5596405438208329128.post-9649408010426822612008-12-13T10:56:00.000-08:002008-12-13T10:57:02.707-08:00Leadership - Training by SpreadmindsCheck out this SlideShare Presentation: <div style="width:425px;text-align:left" id="__ss_779113"><a style="font:14px Helvetica,Arial,Sans-serif;display:block;margin:12px 0 3px 0;text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/mhdbadr/leadership-training-by-spreadminds-presentation?type=powerpoint" title="Leadership - Training by Spreadminds">Leadership - Training by Spreadminds</a><object style="margin:0px" width="425" height="355"><param name="movie" value="http://static.slideshare.net/swf/ssplayer2.swf?doc=leadership-trainingv1-1227410222472541-9&stripped_title=leadership-training-by-spreadminds-presentation" /><param name="allowFullScreen" value="true"/><param name="allowScriptAccess" value="always"/><embed src="http://static.slideshare.net/swf/ssplayer2.swf?doc=leadership-trainingv1-1227410222472541-9&stripped_title=leadership-training-by-spreadminds-presentation" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="355"></embed></object><div style="font-size:11px;font-family:tahoma,arial;height:26px;padding-top:2px;">View SlideShare <a style="text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/mhdbadr/leadership-training-by-spreadminds-presentation?type=powerpoint" title="View Leadership - Training by Spreadminds on SlideShare">presentation</a> or <a style="text-decoration:underline;" href="http://www.slideshare.net/upload?type=powerpoint">Upload</a> your own. (tags: <a style="text-decoration:underline;" href="http://slideshare.net/tag/training">training</a> <a style="text-decoration:underline;" href="http://slideshare.net/tag/leadership">leadership</a>)</div></div>MSKhttp://www.blogger.com/profile/15033413720493238961noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5596405438208329128.post-26951885266464315972008-11-23T01:04:00.000-08:002008-11-23T01:11:37.097-08:00Kriz reçetesindeki ilaçlar!<div align="justify"><strong><span style="font-size:78%;color:#ff0000;">Milliyet İnsan Kaynakları Eki Kasım 2008 (Ek o hafta kriz nedeniyle kapandığı için yayımlanmadı)</span></strong></div><div align="justify"><strong></strong></div><div align="justify"><strong></strong></div><div align="justify"><strong>1) Siz tüm kurumların içinde bulunduğumuz kriz döneminde itibar sınavından geçtiklerini düşünüyorsunuz… Biraz açar mısınız, nasıl bir sınav bu? Neden bir sınav?</strong></div><div align="justify"></div><div align="justify"> </div><div align="justify">Kurum itibarı kriz ortamlarında “test” edilir. Normal zamanlarda kurum itibarına yatırım yapmış olan şirketler genellikle kriz dönemlerinde bunun meyvelerini toplarlar ve zaman kazanırlar. Zor anlar gerçek kimlik ve karakterlerin ortaya çıktığı durumlardır.<br /><br />Kriz ortamları, bir toplantı sırasında konuşma yapmak için sahneye çıkan kişiye çevrilen gözler ve dikkat gibidir. Bu kişinin, dinleyiciler arasında otururken giyimi, kuşamı, konuşması, fikirleri önemsizdir. Ama sahneye çıktığı andan itibaren tüm dikkatler onun üzerindedir. Duruşu, sesi, fikirleri, uslubu ile dinleyicilerden bir not alır. Şimdi dönem, şirket duvarlarında süslü çerçeveler içinde yazıl olan “kurumsal değerlerin” gerçekten o şirketlerin karakterini yansıtıp yansıtmadığının sınavıdır. </div><div align="justify"></div><div align="justify">Çünkü o değerler, kurum itibarının “omurgasıdır”.. başta, çalışanlar, tedarikçiler, müşteriler olmak üzere, kriz dönemlerinde şirketleri bu değerlere dayalı bir sınavdan geçirirler. Bu sınav sonucu bazı şirketler gerçekten kötü bir not alır, bazıları ise itibar puanını tavan yapar. Bu tamamen, kurum itibarı odaklı stratejiler ve politikalarla kriz yönetme becerisidir. </div><div align="justify"><br /> </div><div align="justify"><strong>2) Peki, şirketler böylesi ortamlarda nasıl hareket etmeli sizce? Üst düzey yöneticilere önerileriniz neler?</strong><br /></div><div align="justify"> </div><div align="justify">Reçetede bir kaç ilaç var..<br /><br />Bunlardan ilki; krizler normal dönemlerin kural ve koşulları ile yönetilemez. Örneğin, şirketlerdeki yetki ve sorumluluk dağılımı normal dönemlerde farklıdır, kriz dönemlerinde farklı olmalıdır. Süreçler daha hızlı, esnek ve risk alınabilir içerikte olmalıdır. Her toplantıda alınan kararlar sonrasında; “burada itibarımızı sıkıntıya sokacak bir karar aldık mı” sorusu sorulmalıdır.<br /><br />İkinci ilaç stratejik hedeflerle ilgilidir. Her kriz ortamı bir beyaz sayfa açar. Bu sayfayı açmak istemeyen yöneticiler bocalar ve yerinde sayarlar. Vizyoner olanları ise açtıkları bu yeni sayfaya gerçekçi, ulaşılabilir bir stratejik hedef koyarlar. Şirketi bu hedefe taşıyacak dinamikleri de bu stratejinin etrafına örerler.<br /><br />Üçüncü ilaç ise, açık, şeffaf, net ve hesap verilebilirlik ilkeleri ile donatılmış tutarlı bir iletişimdir. Unutulmamalıdır ki, krizlerin %1 teknik % 99’u iletişimdir! İletişimin yönetimi en tepedeki yöneticide olmalı, yönetim takımı kendi paydaşları ile bu ağı donatmalıdır. Geri bildirimler çok önemlidir. Bunlar sürekli krizi yöneten ekibin gündeminde değerlendirmeye alınmalıdır.<br /><strong><br />3) İK yöneticilerine de önerileriniz var mı? Neler?</strong></div><div align="justify"><br />İnsan kaynakları yöneticileri kriz dönemlerinde şirket içindeki moral ve motivasyonu bir barometre duyarlılığında takip etmelidirler. Çalışanların bu tür ortamlardaki beklentilerini doğru belirlemek ve beklentilerle stratejik hedefler arasındaki farklılıkları giderecek aksiyonlara odaklanmalıdırlar. Şirket içi iletişimin en etkin olduğu ortamlar; kahve molaları, yemekhane ve koridorlardır. Buralar, kontrol edilemeyen iletişim noktalarıdır. </div><div align="justify"></div><div align="justify">Eğer, şirket yönetimi ”beyaz sayfa” açılımı ile bu döneme özgün stratejik hedefleri yeniden tanımlamış ve resmi iletişimini yapmış ise, insan kaynaklarının temel görevi, iletişimin kontrol altında tutulamayan bu noktalarında bu açılımın şirket değerleri ile ilişkisini kuracak ilişkileri koordine etmesidir. Bu girişim, aynı zamanda çalışanların beklentilerini de gerçekler ile örtüştürür.<br /><br /><strong>4) Kriz ortamlarında Türkiye’de tasarruf tedbiri olarak hep insan kaynağına el uzatıldı ve işten çıkarmalar hızla arttı. Günümüzde de bazı sektörlerden işten çıkartmalara yönelik haberler geliyor. Bu durumu nasıl değerlendiriyorsunuz? Önerileriniz var mı? 2001 yılında yaşanan krizden bu bağlamda ders alındığını düşünüyor musunuz? Bir de böylesi ortamlarda, krizi bahane ederek işten çalışan çıkarmayı tercih edenler var? Bu görüşe katılıyor musunuz ve bu durumu nasıl değerlendiriyorsunuz?<br /></strong><br />2001 krizinden Türkiye çok şey öğrendi. Ama öğrendiği en önemli şey, yıllarca yatırım yaptıkları insan kaynaklarının gerçekten ne kadar önemli olduğunu keşfetti. Oysa 1994’de iş dünyası bu konuda kötü bir sınav vermişti. İşten çıkartmalar mutlaka olacaktır... </div><div align="justify"> </div><div align="justify">Burada, fırsatçı işten çıkartmalar ile “zorunlulukları” birbirinden ayırmak lazım. Her ikisi de kurum itibarı için olumsuz bir puandır. Ancak, ikinci kategoride alınan kararların nasıl uygulandığı önemlidir. </div><div align="justify"> </div><div align="justify"></div><div align="justify">Örneğin, 2001 yılında bir şirket işten çıkartmak zorunda kaldığı 44 işçisine, aldıkları tazminatlara bir o kadar da ilave yaparak şirket kurdurttu. Onları tedarikçisi yaptı. Daha doğrusu “ilk” müşterileri oldu.. sonradan o şirketin iş hacmi genişledi... </div><div align="justify"> </div><div align="justify"></div><div align="justify">Kurumsal yönetim açısından baktığımızda işten çıkartmalarla ilgili yönetimin “hesap verebilirliğinin” ikna edici olması gerekiyor. Bu husus özellikle şirkette kalanların, birlikte çalıştıkları yönetime ne kadar güvenecekleri ile ilgili bir şey. Sanırım bu krizde de Türkiye “hesap verilebilirliği” öğrenmiş olacak!<br /><br /><strong>6) Türkiye’nin krizlerin ülkesi olduğunu söylemek yanlış olmaz sanırım. Bu tecrübeler bugün yaşanan global krizde Türkiye adına nasıl bir etki yaratıyor sizce?</strong></div><strong></strong><div align="justify"><br />Önce dünyadaki gelişmeleri doğru okumak lazım. 1990’lardan bu yana global dünyadaki gelişmelere ve toplumun duyarlılıkları ile ilgili alanlardaki hassasiyetlere baktığımızda, Lehman Brothers’ın da çöktüğü “Kara Eylül” sosyal kapitalizmin başlangıcı olmuştur! Bunun ayak sesleri Enron’la birlikte yankılanmaya başlamıştı zaten. Sivil toplumun yükselen sesine kulak vermeyenler bu krizi doğru okuyamamaktalar. </div><div align="justify"> </div><div align="justify"></div><div align="justify">1950’lerin yani 2. dünya savaşı sonrasının konjonktürüne benzer bir durumla karşı karşıya dünya. O dönemin ihtiyaç duyduğu kurumlar, Birleşmiş Milletler vb. ve daha sonraları Dünya Bankası, IMF gibi kurumlar “iflas” etmiş durumdalar. Hiç bir fonksiyonları kalmamış durumda. Önümüzdeki 5 yıl, yeni kurulacak dünya düzeninin siyasi ve ekonomik kutuplaşmalarına paralel yeni kurumlar ortaya çıkacak ya da eski kurumlar tepeden tırnağa yenilecek. </div><div align="justify"> </div><div align="justify">Yerel ve evrensel duyarlılıkları temsil eden sivil toplumun yönlendirmesi ancak serbest piyasa ekonomisinin bu duyarlılıklara paralel gelişecek kurallarıyla <strong>Sosyal Kapitalizm</strong> bu yüzyıla damgasını vuracak. Şimdi, Türkiye böyle bir dönüşüme ne kadar hazır? Sahip olduğumuz ekonomik zenginlikler bu dönüşüme ne kadar hızlı ayak uydurabilecek. Açık konuşmak gerekirse, eğer siyaseten iyi yönetilebilirsek ben Türkiye’nin önünün çok açık olduğunu ve bu dönüşüm rüzgarını arkasına alabilecek alt yapıya sahip olduğunu düşünüyorum.</div>MSKhttp://www.blogger.com/profile/15033413720493238961noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5596405438208329128.post-23192620935207276032008-11-23T01:02:00.000-08:002008-11-23T01:03:58.077-08:00Şirketler “itibar sınavından” geçiyorlarCapital Dergisi 1 Aralık 2008<br /><br />Yaşanmakta olan küresel finansal krizin bir ekonomik krize dönüşmekte olduğu ortamda tüm şirketler “geleceklerini şekillendirecek” birer itibar sınavından geçmekteler. Özellikle kriz ortamlarında şirketler zamanında itibarlarına yatırım yapmalarının meyvelerini topluyorlar. Yani, bir “avansla” krize giriyorlar. Bu avansı iyi değerlendiren şirketler kriz ortamlarını itibar anlamında da birer fırsata dönüştürerek kriz sonrası için ciddi bir rekabet gücü elde edebiliyorlar.<br /><br />Capital’in “En Beğenilen Şirketler” araştırmasının 2001yılından bu yana sonuçlarını değerlendirdiğimizde özellikle kriz ortamı için çarpıcı bazı sonuçları “itibar sınavına” giren şirketlerin dikkatine sunmak gerekir.<br /><br />Ürün ve hizmetlerdeki kalite itibar notlarındaki öncelikli yerini korurken, ikinci öncelik olan yeni ürün geliştirme, yenilikçi olmakla ilişkilendirilecek inovasyon bu dönem için ayrı bir anlam ve önemin altını çiziyor. Bir diğer ifade ile, kriz ortamında inovasyona dayalı stratejik yaklaşımlarını iyi değerlendiren şirketler, kriz sonrasında hem itibar hem de rekabet gücü olarak ayrıcalıklı bir konuma sahip olacaklar.<br /><br />Son beş yılda “En Beğenilen olma” hedefine giden kriterlerde öncelik olarak sıralamada yukarılara gelmekte olan kriterler de dikkat çekici. Bunlar;<br />Çalışanına verdiği önem ve sunduğu sosyal imkanlar-haklar; Kurumsal, profesyonel, sistemli; Sosyal sorumluluğu olan; Başarılı, ideal, güçlü, prestijli olmak... Bu kriterlerin önümüzdeki yıllarda, en az ürün ve hizmet kalitesi ve yenilikçilik kadar önemli bir beklenti olacağını bekleyebiliriz.<br /><br />Kurum itibarının yönetilmesi, teorik olarak “kurum kültür ve değerlerinin” karar ve süreçlere yansıması ile gerçekleşen bir olgu. Beğenilen olmanın ana girdisi ise, belli iş alanlarında gösterilen performansın rekabet ortamında oluşturduğu algı... Şirketler, itibarlarını yitirdikleri veya itibarlarında bir hasar oluştuğu zaman “ne kadar değerli bir varlığı kaybettiklerini” anlıyorlar. Oysa, şirketlerin “aurası” olan; ürün ve hizmetlerle değer yaratmak; kurumsal yönetim ilkeleri olarak tanımladığımız, etik, şeffaf, adil olmak ve hesap verebilmek; ve ticari beklentiler içinde olmadan sosyal sorumluluklarını yerine getirmekle ilgili bütünselliği şirketin kültür ve değerlerinin üzerine inşa ederek yönetseler bir itibar sorunları kalmayacak!<br /><br />Türkiye’de şirketler şu anda sadece “ürün ve hizmetlerle ilgili” kriterlere odaklanmış durumdalar. Sayıca az da olsa sosyal sorumluluklar konusunda da kıpırdanmalar var. Ama henüz “kurumsal yönetim ilkeleri” sayfası açılmış değil. Bu nedenle, beğeni ve takdir boyutunda iş dünyasının gideceği hayli uzun bir yol var.MSKhttp://www.blogger.com/profile/15033413720493238961noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5596405438208329128.post-79996219264995248162008-11-23T01:01:00.000-08:002008-11-23T01:02:37.292-08:00Cumhurbaşkanlığının kurumsal kimliği<div align="justify"><br />Her kurum gibi Cumhurbaşkanlığının da kurum kimliğine ihtiyacı vardır. Bu kimlik, yurt içinde ve yurt dışında ülkemizin sahip olduğu değerlerle birlikte anılacak en değerli markalardan birinin simgesidir.<br /><br />Ancak kurum kimliği, o görsel tasarımın yansıttığı “kurum değerlerinin” simgesidir.. Eğer bu değerler tanımlanmış ise oluşturulacak olan görsel kimlik bir anlam ve derinlik kazanacaktır. Algıda seçicilik, görsel tasarımın yansımasında bu değerlerle buluşacaktır.<br /><br />Cumhurbaşkanlığı makamı için değerlendirildiğinde, zaten var olan “köşk markası” na yeni sahibinin eli değmiş olacaktır. Kurum kimlikleri aynı zamanda o kurumun itibarının aynası olduğundan, yapılmakta olan çalışma Köşk Markasının itibarı ile ilişkilendirilecek bir içeriğe dönüşecektir. Şirketlerde, itibarın sorumluluğu % 50 oranında CEO’ların omuzlarındadır. Cumhurbaşkanlığı gibi makamlarda ise bu sorumluluk hemen hemen yüzde 100 oranında Cumhurbaşkanı’nın üzerindedir. Bir diğer ifade ile, Cumhurbaşkanlığının simgesi olan kurum kimliği, Cumhurbaşkanlığının itibarını oluşturan kurum değerlerinin Sayın Cumhurbaşkanı tarafından günlük yaşamla nasıl ilişkilendirileceğinin göstergesi olacaktır.<br /><br />Kurumların tarihlerinde, kimlik değişimi özel bir durum olmadıkça yapılmaz. Bu kimlik değişiminin önemli bir gerekçesi olması gerekir. Bu gerekçenin de o kurumun değerleri ile ilgili bir içeriğe dayanması beklenir.<br /><br />Cumhurbaşkanı değişimi olduğu için böyle bir gerekçenin varolduğu söylenebilir. Özellikle finans sektöründe gördüğümüz gibi, yeni göreve gelen banka genel müdürlerinin ilk yaptığı iş şubelerin iç ve dış görünürlüklerini yeni bir kimlikle yenilemek şeklindedir. Cumhurbaşkanlığı için böyle bir olgudan söz etmemiz doğru olmaz.Bu nedenle, kurum kimliği ile birlikte, Cumhurbaşkanlığının kurum değerlerinin kamuoyuna açıklanması bu çalışmanın ürünü olarak ortaya çıkmalıdır. Bu kimliğin uygulama alanı olabilecek her ortamla karşılaşıldığında kimliğin görsel cazibesi ve çekiciliğinden çok, bu görsel tasarımın arkasındaki değerler ile yurttaşlarımızın bu kurum ile ilgili deneyimleri/gözlemleri birlikte anılacaktır.<br /><br /><br /> </div>MSKhttp://www.blogger.com/profile/15033413720493238961noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5596405438208329128.post-496975634533843092008-11-23T00:59:00.000-08:002008-11-23T01:01:18.772-08:00Kriz aynı zamanda fırsat mı?<div align="justify"><br /><span style="font-size:85%;"><strong>1 KASIM 2008 CUMARTESİ YAZISIDIR<br /><br />DENİZ SİPAHİ<br /><br />MİLLİYET</strong></span><br /><br /><br /><br />İtibar yönetimiyle ilgili konulara zaman zaman köşemde yer veriyorum.<br />Bu konuyu ısrarla yıllardır dile getiren Orsa’nın kurucusu Salim Kadıbeşegil’in de yorumlarına...<br />Kadıbeşegil diyor ki...<br />“Tüm kurumlar şu dönemde itibar sınavından geçiyorlar...”<br />Ardından da ekliyor.<br />“Kriz ortamları, normal dönemlerde kurum itibarına yatırım yapan şirketlerin, bu yatırımlarının meyvelerini topladıkları ortamlardır. Çünkü, toplumun geniş kesimlerinden kurum itibarını etkileyen konularda göstermiş oldukları performans nedeniyle avans almışlardır. Bu avansı, kriz döneminde tutarlı ve toplumun duyarlılıklarına paralel kararlarla yönetme becerisine sahip şirketler kriz sonrasında doğal olarak ciddi bir rekabet avantajı kazanacaklardır. Panik halinde yıllarca yatırım yaptıkları çalışanları ani bir kararla kapının önüne koyan yöneticiler kriz sonrasında bunun hesabını veremeyebilirler ve giden itibarı uzun yıllar geri getiremeyebilir.<br />Krizler, kurum itibarının er meydanıdır. Bu meydanda temel öncelik güven inşa etmektir. Çalışanları, tedarikçileri, müşterileri ve hissedarları, yatırımcıları başta olmak üzere şirketler tüm paydaşları karşısında kriz ortamını kısa vadeli değil, uzun vadeli stratejilerle yönetmeleri halinde başarılı olabileceklerdir.”<br />***<br />Kadıbeşegil’in reçetesi ise...<br />Sözünde durmak, taahhütlerini yerine getirmek...<br />Peki kriz ortamlarında verilen sözlerin arkasında durmak o kadar kolay mıdır?<br />Bu sorunun da cevabını kendisinden alalım.<br />“Krizler, kendi doğası içinde; panik, belirsizlik, yön kaybı gibi olumsuzlukları beraberinde getirir. İçindeki fırsatlar ise bu ortamda, uzun yıllardır ihmal edilen konuların yeniden ele alınması ile doğar. İyi bir stratejik analiz ile yeni hedefler belirleme, inovatif çalışmalara yönelik bir yoğunluk, etkili bir finans yönetimi ile birlikte; açıklık, dürüstlük, şeffaflık ve hesap verilebilirlik olarak tanımladığımız kurumsal yönetim ilkeleri etkili kriz yönetiminin ilaçları arasındadır. Bu ilaçlar, krizden şirketlerin ayakta çıkmasını sağlayabileceği gibi, kriz sonrası için de başta pazar payı, müşteri değeri gibi iş sonuçları olmak üzere beraberinde önemli rekabet avantajlarını getirecektir.”<br />Kadıbeşegil’in bir tezi daha var.<br />O da kriz yönetiminin yüzde 99’unun iletişim olduğu...<br />***<br />Buna katılıyorum.<br />Algılamayı yönetebilmek kriz anında çok daha önem kazanıyor.<br />Sadece ekonomik krizde değil; kişilerin, şirketlerin, toplumların zaman zaman karşıya kaldıkları kriz anlarını da yönetmeyi iyi bilmek gerekiyor.<br />Kadıbeşegil, kriz yönetiminde şöyle bir hesap yapıyor.<br />“Kriz yönetimlerinin yüzde 1’i teknik yüzde 99’u iletişimdir. Bu nedenle, başta çalışanlar ve müşteriler olmak üzere her kararın; açık, net, gerçek ve doğru zamanda iletişimi hem kurum itibarına değer katacaktır hem de yanlış algılamaların önüne geçecektir...”<br />“İtibar Yönetimi” adlı kitabın da yazarı olan Salim Kadıbeşegil, bugün yaşadığımız küresel ekonomik krizle ilgili de şunları söylüyor.<br />***<br />“Milyar dolarlık şirketlerin bir gecede kağıttan kaleler gibi yıkıldığı günlerin çok gerilerde olmadığını hatırlatmak isterim. Üç aylık bilanço odaklı borsa dinamikleri küresel finansal krizin ana nedeni olarak ortaya çıktı. ABD Merkez Bankası’nın eski efsane başkanı Alan Greenspan’ın bile, görev yaptığı dönemdeki uygulamalarında yanıldığını itiraf etti. Geldiğimiz noktada itibarını yitirmemiş bir kurum veya şirket kalmamıştır. Bu, kriz sonrasına toplumla arasında güven bağı oluşturmak için tüm şirketlere altın tepsi içinde sunulmakta olan bir fırsattır...”<br />İtibar yönetiminin uzmanları böyle söylüyor.<br />Dinleyip dinlememek sizin elinizde...<br />Ama krizlerin aynı zamanda birer fırsat olduğunu da hatırlatmak isterim.<br /> </div>MSKhttp://www.blogger.com/profile/15033413720493238961noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5596405438208329128.post-2991335737509360702008-09-15T08:34:00.000-07:002008-09-15T08:41:18.107-07:00Avrupa Kurumsal İletişim ve PR Ödülleri<div align="justify"><br />Değerli Arkadaşlarım,</div><div align="justify"> </div><div align="justify"></div><div align="justify"></div><div align="justify"></div><div align="justify">Aşağıda "kurumsal iletişim ve PR" alanında Avrupa'da son bir kaç yıldır düzenlenmekte olan bir duyuru var. "Communicator" dergisinin de genel yayın yönetmeni olan Marc-Oliver Voigt'ın gönderdiği bilgiyi sizlerle paylaşıyorum. Tahmin ediyorum ilgilenenleriniz olacaktır :-)</div><div align="justify"> </div><div align="justify"></div><div align="justify"></div><div align="justify"></div><div align="justify">Salim</div><div align="justify"> </div><div align="justify"></div><div align="justify"></div><div align="justify"></div><div align="justify"></div><div align="justify"></div><div align="justify"></div><div align="justify"></div><div align="justify"><span style="color:#000099;"><strong>Dear Salim Kadibesegil,</strong> </span></div><div align="justify"><br /><span style="color:#000099;">the European Excellence Awards celebrate the very best in communications and PR across Europe in 2008, acknowledging outstanding PR and communications achievments both on a European and on a national level. </span></div><div align="justify"><br /><span style="color:#000099;">I would like to invite your consultancy as one the leading PR and communications agencies in Turkey to enter one or more of the projects you have worked on this year for this international competition. Our expert jury of leaders in the field of communication will evaluate 56 categories, and honour the best communication efforts across all sectors, areas of practise, and European regions. You can find all relevant information and application material attached, and on our website at </span><a href="http://www.blogger.com/www.excellence-awards.eu"><span style="color:#000099;">http://www.blogger.com/www.excellence-awards.eu</span></a><span style="color:#000099;">. </span></div><div align="justify"><br /><span style="color:#000099;">At last year's European Excellence Awards, more than 400 communication professionals celebrated the finest PR achievements in Europe, chosen from more than 600 entries, at a glamorous gala in Berlin. For 2008, we hope that you will join us for a prestigious awards ceremony in Budapest on December 11th and celebrate with your team and your clients what you have achieved. </span></div><div align="justify"><br /><span style="color:#000099;">If you have any questions regarding your award entries, Varvara Garneli (varvara.garneli@excellence-awards.eu) will be delighted to assist you. </span></div><div align="justify"><br /><span style="color:#000099;">I am looking forward to receiving your entries!<br /><br />With best regards,<br />Marc-Oliver Voigt<br /><br />Chairman of the Jury, European Excellence Awards Editor-in-Chief, Communication Director Magazine<br />marc-oliver.voigt@excellence-awards.eu<br /></span><a href="http://www.blogger.com/www.excellence-awards.eu"><span style="color:#000099;">http://www.blogger.com/www.excellence-awards.eu</span></a></div>MSKhttp://www.blogger.com/profile/15033413720493238961noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5596405438208329128.post-52263549877131503512008-09-15T08:31:00.000-07:002008-09-15T08:32:52.773-07:00Londra'da iç iletişim konferansı<div align="justify"><br /><br />Değerli arkadaşlarım,<br /><br />Aşağıda, melcrum grubunun yayınlarında strategic communications management dergisinin düzenlediği bir konferans duyurusu yer almakta. Benim açımdan konferansın ilginç olan yanı, 1980’li yılların başından bu yana izlemeye çalıştığım Roger D’Aprix’in konuşmacılar arasında yer alıyor olması. D’Aprix, “Strategic Communications” ifadesini bugünkü anlamda ilk kullanan iletişimcidir. 1982 yılında yayımladığı Communicating for Productivity (1982) kitabı bugün bile hala geçerliliğini korumaktadır. Yeni kitabının adı da “The Credible Company:Communicating with Today’s Sceptical Workforce.” dır.<br /><br />İlgilenen arkadaşlarımın bilgisine sunuyorum.<br /><br />Selamlar<br /><br />Salim<br /><br /><br /><br /><br /><br /><strong>Maximising the performance of internal communication</strong></div><div align="justify"><br />"Turn off the office, stop for just two days - it's worth it! Time well spent to reflect, gain great ideas and hone your communication strategy."Jennifer Felton, Head of Communications, United Utilities<br />Melcrum PublishingThe Glassmills322b King StreetLondon W6 0AXUnited Kingdom<br />Phone: +44 (0)20 8600 4670Fax: +44 (0)20 8741 9975<br /><a title="http://mxmodd.mxmfb.com/action/?v=" href="http://mxmodd.mxmfb.com/action/?v=%2Fc%2Fs%2F6041898%2Ff%2F20286093"></a><br /><br /></div>MSKhttp://www.blogger.com/profile/15033413720493238961noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5596405438208329128.post-22941324928072690722008-09-15T08:26:00.000-07:002008-09-15T08:30:58.969-07:00P&G's innovation culture<div align="justify"><br />Değerli arkadaşlarım,<br /><br />Strategy + Business dergisinin son sayısında kurumsal iletişim yöneticilerinin dikkatini vereceğine inandığım bir yazı var. Yazının sounna ünlü danışman Ram Charan’ın da bir notu var... CEO’nun stratejik yaklaşımının ve vizyounnun, önce şirket içinde tepeden tırnağa indirgenmesinde hangi iletişim yaklaşımlarının uygulandığının en güzel örneklerinden birisi gibi geldi bana..<br /><br />İlgilenen arkadaşlarımın bilgisine sunuyorum..<br /><br />Sevgilerimle<br /><br />Salim<br /><br /><br /><br /><strong>P&G’s Innovation Culture</strong></div><div align="justify"><a title="blocked::http://www.strategy-business.com/press/enewsarticle/enews082808?pg=" href="http://www.strategy-business.com/press/enewsarticle/enews082808?pg=all#authors">by A.G. Lafley, with an introduction by Ram Charan</a> </div><div align="justify">8/28/08</div><div align="justify"> </div><div align="justify"><strong>How we built a world-class organic growth engine by investing in people</strong></div><strong></strong><div align="justify"><br />The heart of a company’s business model should be game-changing innovation. This is not just the invention of new products and services, but the ability to systematically convert ideas into new offerings that alter the very context of the business.<br />As they lead to repeat purchases, these offerings reshape the market, so that the company is playing an entirely new (and profitable) game to which others must adapt. A number of game-changing innovators are operating today, including such household-name enterprises as Procter & Gamble, Nokia, the Lego Group, Apple, Hewlett-Packard, Honeywell, DuPont, and General Electric. Wherever you see a steady flow of noteworthy innovations from one company, you can probably assume that it is a game-changing innovator, with the distinctive kinds of social connections, culture, and supporting behaviors that enable it to play that role. </div><div align="justify"><br />Consider the case of Procter & Gamble Company. Since A.G. Lafley became chief executive officer in 2000, the leaders of P&G have worked hard to make innovation part of the daily routine and to establish an innovation culture. Lafley and his team preserved the essential part of P&G’s research and development capability — world-class technologists who are masters of the core technologies critical to the household and personal-care businesses — while also bringing more P&G employees outside R&D into the innovation game. They sought to create an enterprise-wide social system that would harness the skills and insights of people throughout the company and give them one common focus: the consumer. Without that kind of culture of innovation, a strategy of sustainable organic growth is far more difficult to achieve. </div><div align="justify"><br />A.G. Lafley and I coauthored The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation (Crown Business, 2008) to explain how to make game-changing innovation drive growth on a consistent, well-paced basis. The critical factors that we cover in the book include keeping a laser-sharp focus on the customer; establishing a disciplined, repeatable, and scalable innovation process; creating organizational and funding mechanisms that support innovation; and demonstrating the kind of leadership necessary for profitable top-line growth as well as cost reduction. </div><div align="justify"><br />One aspect of building an innovation culture deserves more attention than we could give it in The Game-Changer: designing a social system that would spark new ideas and enable critical decisions. In the article that follows, A.G. explains the human factors that fostered innovation at Procter & Gamble. It could be thought of as the “missing chapter” to The Game-Changer; a vital com­ponent that isn’t always obvious, even to experts, precisely because it is so fundamental. </div><div align="justify"><br />— Ram Charan<br />When I became CEO of Procter & Gamble in 2000, we were introducing new brands and products with a commercial success rate of 15 to 20 percent. In other words, for every six new product introductions, one would return our investment. This had been the prevailing ratio in our industry, consumer packaged goods, for a long time. </div><div align="justify"><br />Today, our company’s success rate runs between 50 and 60 percent. About half of our new products succeed. That’s as high as we want the success rate to be. If we try to make it any higher, we’ll be tempted to err on the side of caution, playing it safe by focusing on innovations with little game-changing potential.</div><div align="justify"><br />The decision to focus on innovation as a core strength throughout the company has had a direct influence on our performance. P&G has delivered, on average, 6 percent organic sales growth since the beginning of the decade, virtually all of it driven by innovation. Over the same period, we’ve reduced R&D spending as a percentage of sales; it was about 4.5 percent in the late 1990s and only 2.8 percent in 2007. In that year, we spent US$2.1 billion on innovation, and received $76.5 billion in revenues. We’re getting more value from every dollar we invest in innovation today. </div><div align="justify"><br />The focus on innovation has also had a direct effect on our portfolio of businesses. The Game-Changer de­scribes how we sold off most of P&G’s food and beverage businesses so we could concentrate on products that were driven by the kinds of innovation we knew best. As it turns out, with this narrower mix of businesses, we can more easily devote the resources and attention needed to build a broad-scale innovation culture. </div><div align="justify"><br />We also focused on creating a practice of open innovation: taking advantage of the skills and interests of people throughout the company and looking for partnerships outside P&G. This was important to us for several reasons. </div><div align="justify"><br />First, we needed to broaden our capabilities. Each of our businesses was already practicing some form of innovation improvement, but they were not all improving at the same rate. As the CEO, I could lead and inspire the company as a whole, but I could not substitute my judgment for that of other leaders who knew and understood their specific businesses far better than I could. The decision makers in each business would have to examine their competitive landscape and their own capabilities to figure out what kinds of innovation would work best and win with consumers.<br />Second, building an open innovation culture was critical for realizing the essential growth opportunity presented by emerging markets. During the next 10 years, between 1 billion and 2 billion people in Asia, Latin America, Eastern Europe, and the Middle East will move from rural, subsistence living to relatively urban and increasingly affluent lives. They will have more choices, a greater connection with the global economy, and the ability to realize more aspirations. Along the way, they will become, for the first time, regular consumers of branded products in categories such as personal care, fabric care, and prepared food.</div><div align="justify"><br />It would seem relatively simple to execute a strategy for reaching these new consumers. But the days of achieving automatic growth by entering new markets are essentially over. Just as retailers often reach a level of saturation — where it doesn’t make sense to open any more stores in a particular market — many mature consumer products companies are rapidly running out of the so-called white space in new regions. P&G, for example, already has a market presence in more than 160 countries, with large operations on the ground in more than 80 of them. We can grow our business in these countries only by consistently developing new products, processes, and forms of community presence. And to do that, we need to involve people, inside the company and out, who are comfortable and familiar with the values and needs of consumers in these parts of the world. </div><div align="justify"><br />A third reason for focusing on open innovation had to do with fostering teams. The kinds of innovation needed at Procter & Gamble must be realized through teams. The idea for a new product may spring from the mind of an individual, but only a collective effort can carry that idea through prototyping and launch. If innovation is to be integrated with both business strategy and work processes, as we believe it should be, it requires a broad network of social interactions.</div><div align="justify"><br />Moreover, our experience suggests that many of the failures of innovation are social failures. Promising ideas, with real potential business value, often get left behind during the development process. Some innovations are timed too early for their market; others are lost in execution. Often, the root cause is poor social interaction; the right people simply don’t engage in productive dialogue frequently enough. </div><div align="justify"> </div><div align="justify">For all these reasons, we consciously set in place a series of measures for building an open innovation culture at P&G. </div><div align="justify"><br />“The Consumer Is Boss” Procter & Gamble is known for its highly capable and motivated workforce. But in the early 2000s, our people were not oriented to any common strategic purpose. We had a corporate mission to meaningfully improve the everyday lives of the customers we served. If 15 seconds with a deodorant or two minutes with a disposable diaper have made a small part of your life a little bit better, then we’ve made a difference.<br />But we hadn’t explicitly or inspirationally enrolled enough of our 100,000-plus people around the world in our mission; it was neither fully embraced by employees nor fully leveraged by the com­pany’s leadership. Our innovation efforts suffered accordingly. </div><div align="justify"><br />So we expanded our mission to in­clude the idea that “the consumer is boss.” In other words, the people who buy and use P&G products are valued not just for their money, but as a rich source of in­formation and direction. If we can develop better ways of learning from them — by listening to them, observing them in their daily lives, and even living with them — then our mission is more likely to succeed. “The consumer is boss” became far more than a slogan to us. It was a clear, simple, and inclusive cultural priority for both our employees and our external stakeholders, such as suppliers and retail partners. </div><div align="justify"><br />We also linked the concept directly to innovation. From the ideation stage through the purchase of a product, the consumer should be “the heart of all we do” at P&G. I talked about it that way at dozens of company town hall meetings during my first months as CEO. More and more people began thinking about how to apply the “consumer is boss” concept to their work. Resources were still scarce, and there were fierce debates about which ideas deserved the most attention and where to de­ploy money and people. But this concept came to matter more than those other concerns. People became more willing to subjugate their egos to the greater good — to improving consum­ers’ lives. </div><div align="justify"><br />It’s natural for a mature company to be­come more insular. So we explicitly tried to build better connections with the people who bought our products. For example, in the early 1990s, we had acquired the Max Factor and Ellen Betrix cosmetic and fragrance lines from Revlon Inc. Innovation in fine fragrances had always been driven by fashion. With slow growth of 2 to 3 percent a year, low margins, and weak cash flow, fine fragrances didn’t seem to be an attractive business for P&G. But we saw a chance to change the game. </div><div align="justify"><br />We began by clearly and precisely defining the target consumer for each fragrance brand, and identifying subgroups of consumers for some brands. We didn’t walk away from the traditional approaches of the fine fragrance business. We still maintained partnerships with established fashion houses, such as Dolce & Gabbana, Gucci, and Lacoste. But we also made the consumer our boss. We focused on a few big launches and on innovation that was meaningful to consumers, including fresh new scents, distinctive packaging, provocative marketing, and delightful in-store experiences. We also took advantage of our global scale and supply chain to reduce complexity and enable a significantly lower cost structure. </div><div align="justify"><br />The result? Our team turned a small, underperforming business into a global leader. In 2007, P&G became the largest fine fragrance company in the world, with more than $2.5 billion in sales — a 25-fold increase in 15 years. </div><div align="justify"><br />Elsewhere in our company, we experimented with new ways to build social connections through digital media and other forms of direct interaction. We designed Web sites to reinforce consumer connections, to better understand consumers’ needs, and to experiment with prototypes. For example, we used to hand-make baby diapers for a product test. Now, we show people digitally created alternatives in an onscreen vir­tual world. If the consumers we’re talking to have an idea, we can redesign it immediately and ask them, “Do you like that better? How would you use it?” It allows us to iterate very quickly. In effect, we are building a social system with the purchasers (and potential purchasers) of our products, enabling them to codesign and co-engineer our innovations.</div><div align="justify"><br />Integrating InnovationWe are constantly innovating how we innovate. We keep refining our product-launch model — from idea to prototype, to development, to qualification, to commercialization. Applying this sequential practice on a large scale, and making it replicable, does not mean eliminating judgment. In fact, there’s still a fair amount of judgment that’s applied along the way. That’s why we need active leaders and a strong innovation culture.<br />Scalability is critical at a company the size of Procter & Gamble. If we can’t scale our processes, they don’t have much value for us. In fact, scalability is often the justification for our existence as a multinational, diversified company. Our innovation practices are thus designed for deliberate learning, across all our functions, product categories, and geographic locations. Once people understand a particular process, they can replicate it and train others. It soon becomes a part of normal decision making. </div><div align="justify"><br />P&G had not treated innovation as scalable in the past. We had always invested a great deal in research and development. When I became CEO, we had about 8,000 R&D people and roughly 4,000 engineers, all working on innovation. But we had not integrated these innovation programs with our business strategy, planning, or budgeting process well enough. At least 85 percent of the people in our organization thought they weren’t working on innovation. They were somewhere else: in line management, marketing, operations, sales, or administration. We had to redefine our social system to get everybody into the innovation game. </div><div align="justify"><br />Today, all P&G employees are expected to understand the role they play in innovation. Even when you’re operating, you’re always innovating — you’re making the cycles shorter, or developing new commercial ideas, or working on new business models. And all innovation is connected to the business strategy. </div><div align="justify"><br />In fostering this approach and building the social system to support it, the P&G leadership has had to be very disciplined. For instance, we are now set up to see many more new ideas. Our external business development group is very small; all it does is meet with individuals, groups, research labs, and other potential collaborators, including (as we noted in The Game-Changer) P&G’s competitors on occasion. Any of these may propose new technologies, new product prototypes, or new ways to connect us to our consumer base. Last year, the business development group reviewed more than 1,000 external ideas. This year, they’ll see 1,500. We tend to act on about 5 to 7 percent of them. </div><div align="justify"><br />We are also open to ideas from more regions than in the past. Innovation used to travel primarily from developed markets to developing markets. When new technology appeared in Japan, Germany, or the U.S., it flowed across the regions and down the hierarchy. Today, more than 40 percent of our innovation comes from outside the United States. People in India, China, Latin America, and some African countries have become part of our social system. Their presence has made us more open, and this helps compensate for our natural tendency to become more insular. </div><div align="justify"><br />We maintain open work systems in a lot of places around the world. Executives’ offices don’t have doors. Leaders don’t have a secretary cordoning them off. All the offices on the executive floor at Procter & Gamble are open; the conference room is an open, round space. We made it round as a small symbol of the new approach. We’re seeing indications that this new social process is catching on all over the world. </div><div align="justify"><br />The Talent ComponentP&G used to recruit for values, brains, accomplishment, and leadership. We still look for these qualities, but we also look for agility and flexibility. We believe the “soft” skills of emotional intelligence — fundamental social skills such as self-awareness, self-fulfillment, and empathy — are needed to complement the traditional IQ skills. (See “<a title="blocked::http://www.strategy-business.com/press/article/08308" href="http://www.strategy-business.com/press/article/08308">Tea and Empathy with Daniel Goleman</a>,” by Lawrence M. Fisher, s+b, Autumn 2008.) Maybe “soft” isn’t the right word: These skills are every bit as hard to master as some tough analytical skills. People just learn them in a different way. </div><div align="justify"><br />Some people at Procter & Gamble have struggled with this new approach, but most of our best people have done really well with it. Curiosity, collaboration, and connectedness are easy to talk about but difficult to develop in practice. We have tried to carefully identify and ease out people who are controlling or insecure, who don’t want to share, open up, or learn — who are not curious. And in the process, we have discovered that most of our people are naturally collaborative. </div><div align="justify"><br />We also try to de­velop people by giving them new stimulation and greater challenges. As they move through their careers, we deliberately increase the complexity of their assignments. That might mean entering a market that’s not developed yet or a market with a competitor already firmly established. Whatever the challenge, it stretches them. </div><div align="justify"><br />We give our most promising people time in both functional and line positions, because we think our best leaders are great operating leaders and great innovation leaders. We also move people around geographically. We bring people into our Cincinnati headquarters from around the world, and we make a point of moving our headquarters people to our global businesses. Almost all of us have worked outside our home region. Almost all of us have worked in developing or emerging markets. And almost all of us have worked across the businesses. We track that progress very carefully. </div><div align="justify"><br />We’ve been fortunate that some of this flexible, multifaceted ethic exists in our heritage. For example, Procter & Gamble pioneered a technician-based system in its manufacturing plants during the 1960s and ’70s. In this system, we avoided the ap­proach in which one person was as­signed to do only one job. The technician system still operates to­day: To get the highest evaluation rating in a P&G factory, you learn how to do all the jobs on the line. And, once you have that rating, we expect you to be capable of problem identification, problem solving, and in­novation. This background has made it easier for us to plug manufacturing and engineering into the innovation culture. </div><div align="justify"><br />Once people have succeeded at innovation, you can see the energy in the company changing. People routinely say, “We can do this. This is feasible.” The attitude changes are incredible to watch; once people see the simplicity, durability, and sustainability of an innovative mind-set, it continually reinforces itself.</div><div align="justify"><br />On average, younger managers and younger employees are more open to fresh, innovative thinking. Since 2000, we’ve lowered the average age of our people by almost 10 years because of our acquisitions and our moves in emerging markets. We have also recently brought in people from outside to enable and stimulate creative thinking. This was unprecedented for a company that has traditionally hired only entry-level people and promoted from within. </div><div align="justify"><br />Virtually every leading practitioner of our new design capability came from the outside as a mid-career hire. They arrived from BMW, Nike, and some of the best design shops in the world. We probably have 150 to 200 such people and, although it’s not a huge pro­portion of the P&G staff, it’s big enough to make a difference. They bring us not just the art and science and practice of design, but an integrative way of thinking. </div><div align="justify"><br />Integrative ThinkingOne of our favorite examples of integrative thinking involves Febreze, a very successful odor-control product. One of the active ingredients in Febreze surrounds a malodor and removes it, as opposed to covering it up or masking it. Febreze started out as a fabric refresher. Now it’s also an air freshener in the U.S. and elsewhere. </div><div align="justify"><br />Not long ago we took the Febreze package, product, and brand name to Japan. We tested it on a small scale with Japanese consumers. They rejected it. As interpreted by the P&G team (a relatively junior-level group), the gut reaction of the Japanese was: “Here’s another Western product that’s not going to work in our country.” </div><div align="justify"><br />But we persisted. “Were there any Japanese households or consumers who really liked the product?” we asked. The team didn’t know, but they went back and looked at the research. Lo and behold, 20 percent of the first survey group absolutely loved the product. </div><div align="justify"><br />Personally, I wasn’t surprised. I had spent eight years living and working in Japan and I knew that Japanese people can be hypersensitive to malodors. A man can smoke cigarettes outside or in a subway station, but many Japanese women won’t let their husbands smoke in the house. When the husband comes home, he may have to take his smoky clothes off and wash them before he can sit down. </div><div align="justify"><br />So we resolved to try again. The P&G team changed the viscosity of the product. They changed the fragrance from high profile to a very low profile scent. They changed the bottle to a much more delicate design that more Japanese people felt comfortable having visible in their homes. They changed the spray pattern to a mist. They changed everything but the core technology of the product, and it became a phenomenal success in Japan. </div><div align="justify"><br />This is a story we tell ourselves at P&G to drive home the need for integrative thinking. The project started with a consumer-centric concept. It involved people in a variety of functions and at least two regions. It opened our team members’ eyes to other possibilities. And it came to fruition because we were skilled at having the kinds of processes and conversations that would lead people to synthesize their ideas. </div><div align="justify"><br />Our long-standing middle managers, people who have grown up in the P&G system (as I did), are starting to recognize that better innovation processes can expand their personal and leadership skills. They’ve all been through cost-cutting and productivity exercises. But that’s not the same as creating top-line opportunities that can earn kudos from consumers. Nobody is telling them they have to be the geniuses who invent an idea. They will get credit for turning ideas into replicable processes and learning from their mistakes. In operating cross-functionally, they are also moving away naturally from the old silos. </div><div align="justify"><br />The result of P&G’s focus on innovation has been reliable, sustainable growth. Since the beginning of the decade, P&G sales have more than doubled, from $39 billion to more than $80 billion; the number of billion-dollar brands, those that generate $1 billion or more in sales each year, has grown from 10 to 24; the number of brands with sales between $500 million and $1 billion has more than quadrupled, from four to 18. This growth is being led by energized managers — innovation leaders — who continually learn new ways to grow revenues, improve margins, and avoid commoditization. Our culture of innovation is helping P&G leaders be more effective, and in the process, they’re renewing our company every day. </div><div align="justify"><br />Once people have succeeded at a game-changing innovation, the level of energy in the company elevates. Even people who weren’t directly involved are affected through the social networks. It becomes easier for them to expand their idea of what is feasible. Building this sort of capability often has the rhythm of, say, skilled basketball practice: a group of people who gradually learn seamless teamwork, reading one another’s intentions and learning to complement other team members, ultimately creating their own characteristic, effective, and uncopyable style of successful play. </div><div align="justify"><br /><strong>Becoming a Great Innovation Team Leaderby Ram Charan</strong></div><div align="justify"><br />As you read about Procter & Gamble’s social system and innovation culture, you may be thinking, “There are some good ideas here…for someone else. In my shop, we can barely keep the trains running on time. How am I supposed to do all this?”<br />Leaders of innovation take their game to another level through a particular set of practices:<br />Establish clear criteria and don’t hesitate to shift resources. Great innovation leaders keep a sharp eye on their short-term and long-term business goals and think through how and when various innovation projects will contribute to them. They determine which projects to accelerate or cut on the basis of resource consumption as well as market potential. They don’t hesitate to pull the plug on projects that don’t clear the hurdles or that simply consume more time or money than the business can afford.<br />Concentrate on possibility. The process of innovation is inherently uncertain. Innovation leaders live with ambiguity as ideas are shaped and reimagined; they don’t let ideas die before they’re fully formed or understood. Once a project is selected, these leaders inspire the team to keep going even as they encounter obstacles and go through iterations. At the same time, leaders are vigilant for indications that the project’s market potential has diminished.<br />Cross boundaries and help others do the same. Innovation becomes riskier when there are gulfs between, for example, technologists, marketing people, and those responsible for commercializing a new product. Inevitably, trade-offs will be required among these groups. Leaders thus must ensure that communication channels are open from the start and that facts and sound judgment prevail. They must be prepared to break deadlocks and resolve conflicts by keeping individuals focused on their common goal: the customer.<br />Reward effort and learning. Failure is a fact of life for companies that pursue innovation seriously, and a leader’s response to it has a huge effect on company culture and therefore on future projects. Innovation leaders know that failures represent opportunities to learn. They keep people energized by publicly recognizing their earnest efforts and willingness to venture from the tried and true.<br /><br /> </div>MSKhttp://www.blogger.com/profile/15033413720493238961noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5596405438208329128.post-19505172513178684082008-09-15T08:23:00.001-07:002008-09-15T08:25:58.923-07:00Harvard'da Sosyal Sorumluluk EğitimiDeğerli Arkadaşlarım,<br /><br />Bugünlerde iletişimin frekansını artırdığımın farkındayım ama gözüme çarpanların çöp sepetine gitmesine gönlüm razı olmuyor. Bir de sizlerden gelen geri bildirim iletişim yoğunluğunu daha değerli kılıyor.<br />Harvard Business School’da bir sosyal sorumluluk programı var. Aşağıda ön bilgisini aktarıyorum. Dileyen arkadaşlarım <a title="blocked::http://www.exed.hbs.edu/programs/csr/'dan" href="http://www.exed.hbs.edu/programs/csr/">http://www.exed.hbs.edu/programs/csr/’dan</a> ayrıntılı bilgiye ulaşabilirler. Biraz pahalı olmakla birlikte (6.000 USD) içerik olarak anlamlı geldi. 15-18 ekim 2008 tarihlerindeki bu programı bilgilerinize sunuyorum.<br /><br />Sevgiler<br /><br />Salim<br /><br /><strong>Corporate Social Responsibility<br />Strategies to Create Business and Social Value</strong><br /><strong></strong><br />Designed to help senior executives integrate social responsibility with corporate business strategy, Corporate Social Responsibility (CSR) explores the opportunities and challenges related to investment decisions. You will learn how to improve economic performance while contributing to society.<br /><br /><a title="blocked::http://www.exed.hbs.edu/programs/csr/objectives.html" href="http://www.exed.hbs.edu/programs/csr/objectives.html">What You Can Expect</a>This executive education program explores both current and next-generation models of corporate social responsibility. You will discover how to align corporate culture with social responsibility strategies and measure their impact on the organization—and on the bottom line.<br /><br />What You Can Expect<br /><br />Through an in-depth exploration of the dilemmas, challenges, and complexities inherent to current models of corporate social responsibility, the program will push the frontiers of the field and bring into focus the next generation of issues facing practitioners. You will learn how to:<br />· Understand the effects of strategic corporate social responsibility—its benefits and its costs<br />· Drive corporate social responsibility throughout the organization, integrating it with corporate strategy, decision making, and risk assessment<br />· Realign corporate culture with corporate social responsibility strategies<br />· Understand the political context of operations, and successfully interact and communicate with governments, NGOs, and key stakeholders<br />· Ensure that systems are in place for both avoiding potential damaging events and mitigating the effects of a crisis after it has occurred<br />· Identify and explore the most critical emerging issues facing the field of corporate social responsibility in the next decade<br />How Will My Organization Benefit?<br />Executive Education programs at Harvard Business School are a significant investment for both you and your organization. Going far beyond the basic transmission of skills and theories, each program provides applicable <a title="blocked::http://www.exed.hbs.edu/advantage/" href="http://www.exed.hbs.edu/advantage/">lessons in the classroom</a> that can be implemented successfully within your organization. You will acquire a fresh perspective on global business from our groundbreaking curriculum, world-renowned faculty, and an accomplished group of elite peers from around the world.<br /><br /><a title="blocked::http://www.exed.hbs.edu/programs/csr/curriculum.html" href="http://www.exed.hbs.edu/programs/csr/curriculum.html">Your Course of Study</a>By examining the link between society and the organization, the program addresses the challenge of integrating social values and corporate values. The curriculum emphasizes how to negotiate terms of investment, manage risk and decision making, and measure performance.<br /><br /><a title="blocked::http://www.exed.hbs.edu/programs/csr/participants.html" href="http://www.exed.hbs.edu/programs/csr/participants.html">Who Is Right for the Program</a>The program is for senior executives in charge of socially responsible corporate programs or who oversee areas such as public affairs, philanthropy, environmental health and safety, or community affairs. Senior corporate officers with P&L responsibilities that include CSR-related dimensions may also apply.<br /><br />Your Course of Study<br /><br />Through case analyses, faculty lectures, classroom exercises, small group discussions, and exposure to the latest research, HBS faculty help senior executives to develop and manage strategic corporate social responsibility initiatives that integrate with their business practices and produce measurable results. In addition, you will have numerous opportunities to learn from the varied experiences and global perspectives of your peers.<br /><br />Core topics include:<br /><br />Managing for Social and Firm Values<br />· Making the business case by calculating benefits and costs<br />· Recognizing the links between the welfare of society and that of the organization<br />· Proactively examining opportunities designed to benefit the organization and the community<br />· Integrating corporate social responsibility best practices into key business areas<br />· Identifying and managing the primary positive as well as negative impacts<br />Driving Corporate Social Responsibility Throughout the Organization<br />· Aligning corporate social responsibility strategies and goals with organizational goals<br />· Embedding corporate social responsibility within the company culture for long-term sustainability<br />· Integrating corporate social responsibility metrics into the company's general performance management systems<br />· Effectively disseminating information on corporate social responsibility policies internally<br />· Providing continual company-wide visibility of the individual and departmental impacts from socially responsible practices<br />· Communicating the impact of corporate social responsibility to capital markets, shareholders, and other stakeholders<br />Managing Risk and Decision Making<br />· Evaluating complex environments and potential impacts before making capital investment or other business decisions<br />· Interacting successfully with governments, NGOs, and stakeholders<br />· Decentralizing to avoid a one-size-fits-all approach across the organization<br />· Identifying vulnerabilities and predicting possible pitfalls<br />· Developing preparation and prevention processes for handling crisis scenarios<br />· Integrating corporate social responsibility initiatives in vendor and supplier agreements<br /><br />Dates and Fees<br />October 15–18, 2008<br />Fee:<br />$6,000MSKhttp://www.blogger.com/profile/15033413720493238961noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5596405438208329128.post-7728202817477768872008-09-15T08:22:00.000-07:002008-09-15T08:23:51.459-07:00Istanbulda Global PR konferansıSevgili arkadaşlarım,<br /><br />Daha önce iletmiş olduğum SBMP'in 30-31 Ekim 2008 tarihlerinde istanbulda düzenleyeceği "uluslararası PR" temalı konferansına ilişkin program belli oldu. Meslektaşlarımızdan Fatmanur Erdoğan'ın da bir sunumla katılacağı bu konferansın programını bilgilerinize sunuyorum.<br />İlgilenen arkadaşlarım, <a href="http://www.sbmp.eu/">http://www.sbmp.eu/</a> adresinden ayrıntılı bilgi temin edebilirler..<br />Keyifli çalışma günleri dileklerimle,<br /><br />SalimMSKhttp://www.blogger.com/profile/15033413720493238961noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5596405438208329128.post-57934588014712856522008-08-29T16:46:00.000-07:002008-08-29T16:57:01.209-07:00Markalar yanlış mı yapıyorlar?<div align="justify">Merhaba Salim Bey,<br /><br />Bu hafta yazacağım bir yazi hakkında sizin de görüşlerinizden istifade etmek isterim. Özellikle finans alanında, satın almalardan sonra bankalar satın aldıkları bankanın ismini kullanmayarak kendi markalarını kullanmaya başlıyorlar.<br /><br />1) Sizce var olan bir marka ismini yok etmek ve yeniden bir marka bilinirliği oluşturmak için yatırım yapmak ne kadar mantıklı?<br />2) Bu tür bir süreç otomotiv alanında pek yaşanmazken neden bankacılık sektöründe daha çok görülüyor? Bu iki sektor arasındaki fark nedir?<br />3) Hangi sektörlerde daha çok bu tur vakalara rastlamak mümkün?<br />4) ING’nin OYAK Bank’in ismini kaldırarak kendi ismini kullanmasını ne kadar doğru buluyorsunuz?<br />5) Böyle bir süreçte basarılı olabilmek icin nelere dikkat edilmeli?<br /><br />İlginiz için şimdiden çok teşekkürler<br /><br />Osman Kurt<br />Business Week Türkiye </div><div align="justify"><br /> </div><div align="justify"><strong><em>Sevgili Osman,</em></strong></div><div align="justify"><br /><em>Markaların ömrü, insanoğlundan uzundur. Marka değeri toplumun değişen dinamiklerine uyumlu hareket ettiği sürece ayakta kalır. Özellikle global markalar farklı coğrafyalarda değer oluşturmak amaçlı kurgulanmış elle tutulamayan en değerli sermayenin başını çekerler.<br /><br />Birleşmeler, satın almalar ve ortak girişimler neticesinde oluşan “karmaşa” aslında “baştan karar verilmiş” uzun ömürlü bir stratejinin çıktısıdır. Global markalar için tek bir marka vardır; “kendi markası”! bu nedenle, markanın gücünü dünya pazarlarında tutunmaya ve rekabet etmeye odaklarlar.<br /><br />Satın almalar, birleşmeler ve benzeri durumlarda genelde;<br /><br />Güçlü marka – zayıf marka (yerel marka)<br />Güçlü marka- güçlü marka<br />Zayıf marka – zayıf marka<br /><br />İlişkileri göze çarpmaktadır.<br /><br />Güçlü markalar, satın aldıkları/birleştikleri zayıf markalar ilişkisinde genellikle güçlü markanın adı ile devam edilmektedir. Yıllar önce Türk deterjan üreticisi Alo-Mintax P&G tarafından satın alındı, şirketin adı P&G’ye dönüşürken alt markalar olarak Alo ve Mintax ürün markası olarak korundu. Aviva Sabancı grubu ile birleşti AvivaSA’yı tercih etti.<br /><br />Güçlü marka- güçlü marka ilişkisinin en çarpıcı örnekleri ilaç endüstrisinde yaşanmaktadır ve burada isimlerin korunmasına özen gösterilmektedir; Astra Zeneca, Sanofi Aventis, Glaxo Smith Klein vb...<br /><br />Zayıf marka- zayıf marka ilişkisinde ise rekabete yön verecek marka üzerinden hareket edilmektedir.<br /><br />Global markalar, uzun yıllardır yatırım yaptıkları ve bir değer olarak tutundurdukları Marka adını sürdürmeye özen göstermektedirler. Finans sektörü, güven odaklı bir sektör olduğundan bu alanda daha etkin davranmaktadır. Ancak ülkemizdeki örneklere baktığımızda bunun tam tersi vardır; Uno Credito Avrupa’nın en önde gelen finans gruplarından biri olmasına karşın, Koçbank ve Yapı Kredi satın almalarında yerel marka ile işi yönetmeyi tercih etti. Aynı şekilde TEB ve Finansbank örnekleri de verilebilir.<br /><br />Ancak, telekom’da vodafone, Telsim’in gözünün yaşına bakmadı ve “yok” etti. Oysaki aynı marka, bir yıla yakın bir süre Telsim’e de yatırım yaptı. Ancak global strateji Vodafon üzerine kurgulu olduğundan bunun maliyeti uluslararası operasyonlar dikkate alındığında çok da önemli olmayabiliyor.<br /><br /><br />Bu süreci yönetirken, tüketicinin tepkisi bir numaralı risk faktörü. Yerel kültür ve değerler tüketici davranışlarını doğrudan etkiler. Başta isim ve temsil ettiği marka değerlerini tüketici nasıl karşılayacaktır? Nasıl değerlendirecektir? Davranışlarında isim değişikliği nedeniyle bir değişim, duraksama, tedirginlik olacak mıdır?<br /><br />Bunlar dikkate alınması gerekli faktörler..<br /><br /><br />Sevgiler<br /><br />Salim<br /></div></em>MSKhttp://www.blogger.com/profile/15033413720493238961noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5596405438208329128.post-83904781877933446812008-08-29T16:43:00.000-07:002008-08-29T16:46:45.041-07:00Kültür başkenti olmak bir “itibar sınavıdır”…<div align="justify"><br /><em>Promice Dergisi/Temmuz 2008/ Salim Kadıbeşegil</em></div><div align="justify"><br />Bir zamanlar bir televizyon konuşmamda “Türkiye, keşke bir heykeltıraşın vergi rekortmeni olduğu bir ülke olsaydı” demiştim. Kültürel varlıkları ve değerleri konusunda yeryüzünün en kıskanılacak ülkesinin, bu varlıklarını görmezden geldiği, umursamadığı, toplumu ve bireyleri bunlarla bütünleştiremediği gerçeği ile yaşamak herkesi yoruyor.<br /><br />Yıllarca, kültür ve sanatla yoğurulmuş bir avuç insanını, yaşamı onlara dar ettiğimiz için dünyanın dört bir köşesine savurmuş kaç ülke vardır ki?<br /><br />Orhan Pamuk’un Nobel edebiyat ödülünün açıklandığı gün Stockholm’deydim. İsveçlilerin kıskançlık dolu bakışlarının eşlik ettiği sahnelerde tebrikleri kabul ettim. Mesleğim gereği katıldığım uluslararası bir toplantıda bir İtalyan meslektaşımın gözlerimin içine buğulu gözlerle bakarak diğer katılımcılara tane tane anlattığı “Leyla Gencer” efsanesinden sonra, Türkiye’yi hiç bilmeyen, tanımayan diğer delegasyonla aramızdaki yakınlaşmanın nasıl doruğa çıktığına tanık olmuştum. Bir Londra gezim sırasında Charring Cross sinemalarından birinde gördüğüm Yavuz Turgul’un Eşkiya filmi için duraksamadan iki bilet aldım ve bir İngiliz meslektaşımı götürmüştüm. Aynı hafta, meslektaşımın şirketindeki çalışanları toplu olarak o filme götürdüğünü ve ikinci kez hayranlıkla izlediği filmi unutmasının mümkün olmadığını teşekkür notunda görmüştüm.<br /><br />Yaşamı kültür ve sanatla harmanlamak kadar insan yaşamının doğal bir döngüsü olabilir mi? Gezdiğimiz, gördüğümüz ülke kentlerinin parkları, bahçeleri, binaları, sarayları aslında o ülke insanının kendini yaşamla nasıl iç içe sarmaladığının göstergesi değil mi? O yapıtlara adları verilen kültür ve sanat insanları zaten o toplumun sokakta yürüyen sade, gösterişsiz ama “iyi yaşamın iddiasını soluklayan” insanları mıdır?<br /><br />Dr. Şeref Oğuz kültürü ‘tarlaya’ değerleri ise bu tarlanın ‘tohumlarına’ benzetmişti. Her kültürel yapılanmanın açılımda bunu üretenlerin sahip olduğu değerleri görmek mümkün. 5000 yıllık bir yerleşime sahip bu toprakların sahip olduğu kültürel birikim aynı zamanda insanlığın ortak değerlerinin simgesi… Ortak yaşamın kurallarının belirlenmesi, para, üretim, sosyal yaşam, bolluk ve bereketin hakça paylaşılması, din, dil, sanat ve bizim bugünlerde sahip çıkmaya çalıştığımız her şey zaten bu toprakların dokusunda var. Sadece bu topraklarda yaşayanlara değil tüm insanlığa “iyi yaşam haritası” olmuş. İnsanlık bu değerleri “kutup yıldızı” gibi simgeleştirmiş. Hemen her ırktan, her cinsten, her coğrafyadan milyonlarca insanı 700 yılı aşkın bir süre bir arada tutmayı başaran yönetim anlayışının ardında yatan felsefenin dayanağı kültürel hoşgörü ve sempati değil midir?<br /><br />Şimdi İstanbul bir sınava giriyor. 2010 yılında görücüye çıkacak. Bir anlamda Türklerin ve Türkiye’nin itibar sınavı bu! Bu sınavdan geriye kalacaklar; çarpık kentleşme, varoş yaşamı, kirlenen çevre, fanatizmin salya sümük köşe başlarındaki fotoğrafı, erkeğin 5 metre arkasında yürüyen kadınlar mı olacak? Yoksa iç hacmi 15 milyonluk bir nüfusa ulaşmış bir kentin, matematiğin temel işlemlerine bile aykırı alınan kararlarla yönetiliyor olmasına karşın, kültür ve sanatla sarmaş dolaş bir yaşam kalitesini inşa ediyor olması mı?<br /><br />Abidin Dino mutluluğun resmi konusunda ne kadar zorlanmıştır? Bilmiyorum… Ama dünya ulusları arasında bizim mutluluğumuzu ayrıştıracak temel birikimin; kültürel mirasımıza bir yandan sahip çıkarken, diğer yandan başta çocuklarımız olmak üzere toplumun her kesiminin bu mirasa kendince katacağı ve bunun için üreteceği bazı değerlerimizin olduğu bilincinin aşılanması olacağını düşünüyorum.<br /><br />1990’lı yılların başında harita üzerinde Türkiye’nin yerini bilmeyen Amerikalıları “Muhteşem Süleyman” sergisi ile fethetmiştik! O yıllarda sergiyi gezen Amerikalılar, büyüdüler, iş hayatına atıldılar, kariyer basamaklarında birer birer çıkıp milyar dolarlık şirketleri yönetir oldular. Ve, entelektüel düzeyleri yüksek topluluklara hitaben yaptıkları konuşmalarda “Muhteşem Süleyman’a” atıfta bulunarak dünya toplumları arasında barışın nasıl gerçekleştirilebileceğini örnekliyorlar. (Carly Fiorina)<br /><br />Ben hala “bir heykeltıraşın vergi rekortmeni” olduğu bir Türkiye’yi bekliyor ve özlüyorum. Dünya toplumlarının da bizi böyle anmasını istiyorum. O zaman, sadece Istanbul’ un değil tüm Türkiye’nin dünyanın kültür başkenti olacağına inanıyorum!</div>MSKhttp://www.blogger.com/profile/15033413720493238961noreply@blogger.com0