Şimdi Stratejik İletişim Zamanı

ŞİMDİ STRATEJİK İLETİŞİM ZAMANI
SALİM KADIBEŞEGİL
MEDİACAT YAYINLARI
2009


GfK sponsorluğunda yayımlanan kitabın "Giriş" ve Sayın Tuncay Özilhan'ın yazdığı "Önsöz"den...

GİRİŞ

Bu yayın halkla ilişkiler alanında kendimizi yenileme fırsatı veren bir kitap değil... Yükselen değerlerden biri olan sosyal sorumluluğa yaklaşım biçimimizi oluşturmak için tutunacağımız bir dayanak da değil... Etik anlayışımızı, şeffaflık, açıklık ve hesap verebilirlik tanımlamalarımızı sorgulayacağımız bir içeriğe de sahip değil... Kurum itibarını yönetmek konusunda yetkinliklerimizi sınayabileceğimiz bir reçete de sunmuyor!

Yayın, daha önce yayımlanan diğer 5 kitapta olduğu gibi -Halkla İlişkilerde Temel İlkeler (1985), Halkla İlişkilerin Reçetesi (1990), Halkla İlişkilere Nereden Başlamalı? (1997), Kriz Geliyorum Der! (2002) ve İtibar Yönetimi (2006)−iş dünyasında iletişim ve ilişkilerin yönetimi alanında “doğrular ve yanlışlar” arasındaki gözlemlerin ufuk turu... Bu ufuk turunun çıktısı eğer bize “iletişimde yeni bir vizyon oluşumuna” katkı sağlarsa ne mutlu bize!

Teorik bilgilerin alt yapısını oluşturduğu, ancak uygulamaların zenginliği ile iş hayatının içinde anlam bulan bazı kavramlar bu kitap içinde yan yana oturuyorlar! Halkla ilişkiler ne idi, ne oldu? Neden kurumsal iletişim bugün halkla ilişkileri oturduğu yerden kaldırmaya çalışıyor? Sosyal sorumluluk, kurum itibarı, etik anlayış, kurumsal yönetim gibi kavramlarla kurumsal iletişimin ne ilgisi var? Şirketin logosu, vizyonu, CEO’ların peformansı ile kurumsal iletişim arasındaki bağlar ve hatta “düğümler” nerede?

İş dünyası rekabeti artık “ nerede” arıyor? Hayatımıza giren “sürdürülebilirlik” sadece bir pazarlama anlayışı mı? Ürünlerimizi “yeşile” boyayarak bir rekabet avantajı mı yaratmak istiyoruz?

Tarihe “Kara Eylül” olarak geçecek ve Amerika Birleşik Devletleri’nin başını çektiği kapitalist sistemin temelden sorgulanacağı gelişmeler, büyük finans kuruluşlarının birbiri arkasına batmasını gündeme getirdi. 1989’da Berlin Duvarı ile 20. yüzyıla damgasını vuran bir sistem tarihe gömülmüş idi. Şimdi de rakibi “can çekişiyor”... Wall Street duvarının yıkılacağı, yerle bir olacağı kimin aklına gelirdi?

Peki, dünya nereye gidiyor? 1950’lerde ayrışan ve “benim düzenim daha iyidir” şeklinde kurgulanan sistemlere n’oldu? Sistemin oyuncuları olan IMF’ler, BM’ler, Dünya Bankası vb. kurumların da “raf ömrü” doldu mu acaba?

Kitap içinde, Global Reporting Initiative Başkanı Mervyn E. King’in bir tespiti var: “Dünya sosyal kapitalizme gidiyor?” Bu tespit acaba ne kadar gerçek?

Peki, dünyanın dört bir tarafındaki gelişmeler, daha ideal bir dünya ve sistem tanımı içine yoğunlaşırken, şirketler, toplumla aralarındaki iletişimi ve ilişkileri hangi esaslarla doğru yönetecekler? CEO’lar, stratejik kararlarını hangi veriler üzerine inşa edecekler? Rekabet, hangi değerler üzerinde yükselecek? Hepsinden önemlisi, “sürdürülebilir kârlılık” nasıl güvence altına alınacak? Bu hedeflere yönelik uygulamalarda iletişim ve ilişkiler hangi esaslara göre yönetilecek?

Kitap, üst düzey yöneticilerin kurumsal iletişimle ilgili değerlendirmelerine ışık tutmakla birlikte, özellikle, iletişimi yönetmekle görevlendirilmiş kadroların kendi birikim ve gözlemlerine katkı sağlayabilecek bir açılımı gündeme getiriyor. Bu açılım, belki de, iletişim ve ilişkilerin stratejik olarak yönetmek adına öğrendiğimiz birçok “doğru”yu gündemden kaldıracak.

Bunun böyle olması gayet normal. Çünkü 11 Eylül saldırısı ve Enron’un tsunami dalgalarının yarattığı ortam, “hiçbir şeyin eskisi gibi olmayacağının” göstergesi oldu. Artık, yeni bir dünya var ve bu dünyanın da yeni kuralları! Bu kurallar, doğru bildiklerimizin çöp sepetine atılma zamanının geldiğine işaret ediyor olabilir.

Değişime uğramayacak bir tek olgu var; şirketlerin toplumun güvenine olan gereksinimleri, toplumun da güvenebileceği şirketlere olan gereksinimi... İşte kurumsal iletişim, şirketlerin bu beklentilerini karşılayabilecekleri bir kavram ve disiplin...

İşler ve roller değişiyor... Daha doğrusu değişmek zorunda! Şirket yöneticileri artık, yaptıkları işlerin ağır bedellerini ödemek istemiyorlar. “Keşke zamanında biri bizi uyarsaydı” diyorlar.

Şimdilerde, şirketlerdeki kurumsal iletişim yöneticileri, hiyerarşik yapılanmadaki bir görevli olmaktan çok, bir “ombudsman” sorumluluğu içinde hareket etmeleri gereken profesyoneller... Toplumun çıkarlarını korumak ve gözetlemek adına, “her şeye” burunlarını sokan ve belki de “stratejik” kararların yol ve yön değiştirmesinde etkin rol oynayacak kişiler.

Bu yetkinlikteki kurumsal iletişim yöneticilerinin çıkışları, ona, buna, her şeye karışıyor olmaları, birçok kişinin işine gelmeyecektir... Şirket menfaatlerini görmezden gelen ve hatta bunlara ihanet eden kişiler gibi de algılanacaklardır. Kendini değiştirmek konusunda direnen organizasyonel yapılar gelişmeleri böyle değerlendireceklerdir.

Ancak, yine de, kurumsal iletişimin yeni açılımı, toplum içinde “saygın, güvenilir ve varlığı takdir edilir” bir kurum oluşturmaya yönelik çabaların ürünü olarak tanımlanacaktır. Durum böyle olunca, kurumsal iletişimcilerin, şirketin orta ve uzun vadedeki çıkarlarını düşünen, “kısa günün kârı” anlayışından uzak kimlikleri olacaktır.

Bu değişimin bu noktalara varabilmesi şirket yönetimlerinde “yeni bir vizyonun” gerekliliğini kaçınılmaz kılmaktadır. Çünkü zamanında halkla ilişkilerin “ilişkileri” unutup iletişime odaklanması ve özellikle de “medya iletişiminden” medet umması, bu mesleğin bir kimlik erozyonuna uğramasına neden oldu. Asli işi olan “ilişkiler” işin “zor” kısmıydı. Kim uğraşırdı, bu ilişkileri, stratejik bir amaca yönelik kurgulamak ve boşa zaman harcamaktan! Medyada görünürlük yaratmak kestirme bir yoldu ve halkla ilişkiler bunu tercih etti. Kavramsal bir ironi herhalde, “kurumsal iletişim” de iletişim odaklı bir yaklaşımı tercih ediyor ama asıl yoğunlaştığı alan “paydaş entegrasyonu”... Yani ilişkilerin yönetilmesi! Şirketin tüm paydaşlarının beklentilerinin doğru olarak tanımlanması, şirket stratejilerinin paydaşları ile sahip olunan ortak kültür ve değerleri dikkate alarak iletişim alanlarına taşınması... Bu nedenle, günümüzde çok uluslu şirketlerin organizasyonlarında “Kurumsal ilişkiler” adı ile yapılanmalara gidiliyor. Yatırımcı ilişkilerinden, yerel toplum entegrasyonuna kadar kurumsal düzeyde bu ilişkilerin etkin bir şekilde yönetilmesi hedefleniyor. İlişkilerin “sahipsiz” kalmaması gerektiğinin altı çiziliyor.

Bir dönem daha iletişim ve ilişki yönetiminde bu “karmaşa” devam edeceğe benzer. Taşlar henüz yerli yerine oturmadı... 1980’lerde “yatırımcı ilişkileri” halkla ilişkilerin içinden kopup ayrı bir meslek dalı haline gelmişti. Lobiciler, “Biz zaten ayrı bir iş yapıyoruz” diyerek kendilerini ayrıştırmışlardı. Sıra kurum içi iletişim yönetenlerde!!! Ayrı bir meslek olarak otonomilerini ilan etmelerinin eli kulağında. Kurumsal iletişimciler, halkla ilişkilere bir “omuz” atarak oturacak bir yer bulacaklar. Kurumsal ilişkileri yönetenlerde “Biz farklı bir iş yapıyoruz” diye kendi sandalyelerini iletişim salonunda farklı bir renge boyayacaklardır.

Peki, Nike, Shell, Coca-Cola, General Electric, British Telecom gibi dünyanın önde gelen şirketlerinin organizasyonlarındaki “Sürdürülebilirlik Direktörlükleri” hangi sınıfa girecek?

Kıssadan hisse; yolumuz uzun... Daha birçok kavramla iç içe yaşayacağız. Organizasyonel kültüre ve beklentilere uygun görev tanımlarımız olacak. Düne kadar doğru bildiklerimizin bugün pek bir geçerliliğinin olmadığını göreceğiz. Ama şu hiç değişmeyecek; şirketler kurumsal düzeyde ilişkileri ve iletişimi yönetmek durumunda. Bunun da bir sahibi olacak!

ÖNSÖZ

TUNCAY ÖZİLHAN
ANADOLU GRUBU
YÖNETİM KURULU BAŞKANI


Zaman hızla akıp giderken toplumun değer yargıları da değişime uğruyor. Tercih ve seçimler bu yeni anlayışın etkisi altında gerçekleşiyor.
Artık öncelikli olarak elle tutulamayan değerlerin varlığı sorgulanıyor. Ahlaki değerlerin önemi, adalet duygusunun hakimiyeti, şeffaflık ve hesap verebilirlik ilkeleri; İş hedeflerine ulaşabilme ve karlılığın çok ötesinde, değerlendirme kriterlerinin ilk sıralarında yer alıyor.
Başarının, sosyal sorumluluk alanındaki duyarlılık, topluma örnek ve öncü olabilecek açılımlar ile bağlantılı olduğu aşikar. Toplumun bütün kesimleriyle güven bağı oluşturabilmenin bu ilkelere dayalı olduğu daha net anlaşılmış bulunuyor.
Bu anlayışa, hem şirketlerimizin iş dünyasındaki başarıları hem de toplumsal yaşamın her alanında gerçekleşecek sosyal barış ve gelişmişlik için çok ihtiyacımız var.
Sınırların daha ince çizgilerle çizildiği, toplumların küresel gelişmelere odaklandığı günümüzde yerel olduğu kadar evrensel değerler de önem kazanıyor.
Türk şirketleri, bu alanda dünyanın önde gelen çok uluslu şirketleriyle yarışabilecek yetkinliklerle donanmak ve yeni iş modelleri yaratmak zorunda.
Bilgi çağında küresel rekabetin ön koşullarından biri de iletişimi yönetmek. Şirketler ancak sahip oldukları değerlerin iletişimini yaparak pazar değerlerini artırabiliyor ve geleceklerini güvence altına alabiliyorlar.
Elinizde tuttuğunuz bu kitap, kurumsal iletişimin stratejik yapılanması için gerek duyulabilecek bütün bilgileri içeren yapısının yanı sıra günümüzde çok daha önemli ve öncelikli bir kavram haline gelen “itibar”ı da her yönüyle ele alıyor.
Her seviyede yöneticinin bu kitabı okuması, uygulaması ve el altında bulundurması gerektiğine inanıyorum.

TİTANİK neden 2 kere battı?

Titanik neden 2 kere battı?

İnfomag Ocak 2009

Salim Kadıbeşegil

Geçen yüzyılda Titanik iki kere battı. Ama ikisi de aynı nedenden: buzdağına çarptı!
Birinci Titanik faciası 14 Nisan 1912 de akşam saat 23.30'da meydana geldi. Batması yaklaşık 3 saat sürdü. Şimdilerde atlas okyanusunda battığı bölgede 38.000 metre derinlikte yatıyor.

İkinci Titanik faciası ise 1 Aralık 2001 de Enron’un bir başka buzdağına çarpması ile meydana geldi. 2000 yılında 101 milyar dolarlık gelirleri ile Fortune 500 sıralamasının 7. büyük şirketi olan Enron’un batması, onunla birlikte yolculuk yapanların da sonu idi. 38 milyar dolarlık şirket bir gecede 5 milyon dolarlık şirkete dönüşüverdi.

Ama ikinci Titanik’in batışı birincisi gibi birkaç saat içinde sona ermedi. Hatta birkaç yılda bile bitmedi. Çünkü buzdağının görünen yüzünde işler “tıkır tıkır” yürürken veya öyle sanılırken dağın altındaki buz tabakası her gün biraz daha derinlere kök salıyordu. Buzdağının altındakiler “etik ve ahlaki” değerleri simgeliyordu ve iş dünyasının dağa çarpan kesiminde bunlar hiç de “önemli” değildi.

Enron’un batışının neden olduğu dalgalar Arthur Andersen. Tyco, Worldcom ,Adelphia gibi adı sanı büyük ama kasalarının ne kadar dolu olduğu tartışılan şirketleri bir çırpıda yuttu. Hatta bu dalgalar İtalyan Parmalat, İngiliz Northern Rock gibi Avrupalı şirketlerin foyalarını da açığa çıkarttı. Buzdağının altındaki “etik ve ahlaki” değerler dalgaları, kendilerinin yıllarca halının altına süpürülmelerinin intikamını alırcasına bu kez Bear Sterns, Fannie Mea, Freddie Mac’ın kapısını çaldı. Merrill Lynch Banc of America’nın,kucağına atlayarak son anda kurtuldu. Ama sıra Lehman Brothers ve AIG geldiğinde “takke çıktı kel göründü”.

Friedman ve Greenspan

Dünya ekonomisini yerle bir eden 2008’deki “kara eylül” finansal krizinin nedenleri aslında Amerikanın ekonomi sisteminin kendi doğasındaki çarpıklıklarının bir ürünü. Ama bundan daha da önemlisi, stratejik kararların verilmesinde etken olan “itibarlı” şahsiyetlerin kamuoyu ile paylaştıkları bilgilerin yönlendiriciliği… Örneğin; 13 Eylül 1972 tarihli New York Times gazetesinde, daha sonra Nobel iktisat ödülü alacak ve ülkemizde de makro ekonomik politikaların belirlenmesinde görüşleri ile etken olacak Milton Friedman ile yapılan bir söyleşi yer aldı. Friedman bu söyleşisinde; “ İş dünyasının sosyal sorumluluğu kâr etmektir” şeklinde bir yaklaşımı ortaya koyuyordu. Çünkü, sermayesi tabana yayılmış ve yatırımcı yelpazesi toplumun her kesimini kapsama alanına almış bir düzenin tek ama tek beklentisi ”kâr etmek” ile özetlenebilirdi.

Söz kosnusu beklentinin sonuçlarını yıllara yaymak sistemin özüne pek uygun düşmüyordu. Bu nedenle 3’er aylık dilimlerle şirketlerin finansal sonuçlarını açıklamaya dayalı bir sistem bu şirketleri yöneten CEO’ların “raf ömürleri” ile ilişkili bir hale geldi. Bu süre, finansal performansa odaklı şirket üst yönetimlerinin her seferinde biraz daha fazla risk ile işlerini yönetme iştahını kabarttı. Ve bir zamanlar dünyanın “en itibarlı ve güvenilir kimliği” olan ABD Merkez Bankası eski Başkanı Alan Greenspan “kara eylül” faciasından sonra medyaya şöyle mâl oldu; “Greenspan, kendisinin ekonomiyi algılama modelinde de bir "yanlışlık" olduğunu kabul etti ve "40 yıldan fazla süredir bu sistemin iyi çalıştığını zannediyordum" diye konuştu”

“Yeni Normal”
Asil Nadir’in 1990’ların başında İngiltere’de Poly Peck Plc. İle başlayan “ayak oyunlarının” neden olduğu piyasalardaki kıpraşma Enron ile ayak sesleri duyulur hale geldiğinde Amerikalı yatırımcı ve Danışman Robert McNamee ortaya “ Yeni Normal” diye bir kavram attı. McNamee’nin bu kavramı iş dünyası ile tanıştırmasının arkasında 10 Mart 200 tarihinde yaşanan ve teknoloji şirketlerinin oyun alanı olan NASDAQ ile yatırımcıların büyük bir ders alması yatmaktaydı. Amerikan toplumu “dot com” balonu ile neyin üretildiğini bilmediği ama her şeyin arkasında bir “Microsoft” zenginliği yaşayacağını sandığı bir rüyadan NASDAQ depremi ile uyandı. Hemen arkasından yaşanan ikiz kuleler ve pentagon saldırıları ile “ Artık hiçbir şeyin eskisi gibi olmayacağı” belgelenmiş oldu.
McNamee, NASDAQ depreminin sıradan bir borsa çöküşü olmadığını, iş dünyasında belirsizliklerin, tedirginliklerin ve karamsarlıkların başını çektiği yeni bir dünyanın sayfalarının açıldığını vurgulamaktaydı. Amerikalı danışman McNamee, artık babalarımızın dönemindeki gibi şirketlerin veya hükümetlerin tüm geleceğimizi güvence altına aldıkları bir yaşam tarzının geride kaldığının altını çiziyor. “Yeni normal cesur olanları, girişimci olanları ödüllendirecektir.” diyor McNamee…

“In the New Normal, the trick is to get real about the new set of challenges we face and what it takes to win in an environment where there are no shortcuts. "You have two choices," says McNamee. "You can say, 'I'm out. I'm never going to do this again.' Or, if you're a lifer, you say, 'Okay, what lessons have I learned? Because I have to do it again, whatever the circumstances in the marketplace. I'm just going to be a lot smarter this time.' If you're willing to do some homework, and if you're willing to be a little different from everyone else, there are countless opportunities worth pursuing. That's what the New Normal is all about."

Yeni bir dünya kuruluyor… Biz neresindeyiz?

Aslında yaşamakta olduğumuz günler ikinci dünya savaşı sonrası bloklara ayrılmak üzere olan eski siyah beyaz bir filmin kareleri gibi… Birleşmiş Milletler, Marshall yardımları, Dünya Bankasının ve IMF’in kuruluşu, siyasete “Demirperde”, Avrupa Ekonomik Topluluğu (AB) kavramının girmesi… 20. yüzyıla damgasını vurmuş tüm bu gelişmeler, kavramlar ve kurumlar içinde bulunduğumuz yüzyılın başlarında ya yok oldular ya da can çekişiyorlar. 2020’lerde 15 milyara dayanması beklenen dünya nüfusu, her geçen gün kendini daha fazla yakın çevremizde hissettiren küresel ısınmanın yol açtığı ciddi çevre sorunları, kirlenen ve hatta yok olan temiz su kaynakları, bunların doğal sonucu daha sık baş gösteren gıda krizleri, tükenmeye yüz tutan fosil enerji bir yanda.
Diğer yanda ise, 1980’lerden bu yana 25 milyon kişinin hayatını yitirdiği ama her beş dakikada bir AIDS hastalığına yakalanan insanların sayısının 40 milyonu aşmış olması, her yıl 10 milyon çocuğun beş yaşına bile gelmeden önlenebilir hastalıklar yüzünden ölmesi, bir milyar kişinin açlık sınırında yaşıyor olması bizimde içinde bulunduğumuz gezegeni bu yüzyılda hangi sorunların beklediğini çok net bir şekilde gösteriyor.

Ne yapmalı?

İster küçük bir mahalle bakkalı işletiyor olalım, ister Çorum’da, Adıyaman’da, Samsun’da yanımızda 80-100 kişiyi çalıştırdığımız bir işletme sahibi, ya da bir ayağımız yurt dışında küresel pazarlarda köşe kapmaca oynayan “markacıklar” olalım. İçinde bulunduğumuz mevcut koşulların yönetiminde, gözümüzde büyüyen “belirsizliği ve tedirginliği” ancak kendi “belirginliklerimizi” tanımlayarak aşabiliriz.
Şimdi bildiğiniz tüm doğruları bir kenara bırakın. Krizi yönetmenin birinci koşulu kriz gerçeğini kabul etmektir. Krizi de olağan dönemin koşulları ile yönetemezsiniz. Sıvayın kollarınızı ve ‘Yeni Normal’ le buluşun!

Reçetedeki ilaçlar

Reçetedeki ilaçlar sırasıyla şöyle;

Önce itibarımız..
Bugünlerde itibarımızı yönetmekten daha önemli bir işimiz olamaz.. Güven inşa etmek ve bunu korumak durumundayız…Tutabileceğin sözler ver ve sözünün arkasında dur.. Çalışanlarınla, müşterilerinle, tedarikçilerinle ve diğer paydaşlarınla arandaki güvene hiçbir para birimi değer biçemez. Kriz, güvenle atlatılır. Güven havadaki oksijen gibidir. Varken kimse farkına varmaz. Olmayınca sorunun ne olduğu anlaşılır.. (Warren Buffet) Bugünlerde hiç kimse güvenli bir limanda olmadığını unutma! İtibar riski iş hayatında kaybedileceklerin en korkuncudur ve yerine de başka bir şey konulamaz.

Şirketler, böylesine özel dönemlerde “itibar sınavından” geçiyorlar. ABD’de örneklerine rastladığımız gibi, “samimiyet” güven oluşumunun temel göstergesi. Bu nedenle, böyle dönemlerde “çalışanların güvenini” sarsmayan yönetimler hem krizi iyi yönetip üstesinden geliyorlar hem de kriz sonrası dönem için rekabet avantajı yaratacak bir ortam yaratıyorlar.

Bu arada, itibarı korumak bazen itibarın toptan yitirilmesine de neden olabilir. Geçtiğimiz bayram tatil için gittiği Kazdağlarında sel sularına kapılan ve 3 çocuğu ile birlikte talihsiz bir şekilde ölen girişimci, iş adamı Esat edin 2001 krizi ile ilgili şu anısını aktarıyordu;’Elimizde o dönemde yeterli kaynak vardı. Atacağımız adım ekonomik olmasa da itibarımız açısından çok önemliydi. Bir çok arkadaş itiraz etti. Bense ’iş hayatında itibar her şeyden önemli’ diyerek son noktayı koydum. Nerden bilebilirdim itibarımızı korumak için attığımız bu ilk adımın uzun vadede ekonomik anlamda itibarımızı zora sokacak süreci başlatacağını!’

Birlikte mesai yaptığımız ve ülkemizin önde gelen gruplarından birinin CEO’su, tüm yöneticilerine hitaben yaptığı bir konuşmada kurum itibarını ortada bir sehpa üzerinde duran 150 yıllık paha biçilmez nadide bir vazoya benzetmiş ve “arkadaşlar bizler bu vazonun etrafında top oynuyoruz” demişti. Bu benzetmeye yürekten katılmıştım. Çünkü kırılması an meselesi olan vazo itibarımızın ta kendisi. Top gelip de kırılırsa belki Japon yapıştırıcılar ile vazoyu tekrar sehpanın üzerine koyabiliriz ama üzerindeki çatlaklar o kurumsal marka ile tarihi boyunca kalacak ve dikkatli gözlerin önünde olacaktır.

Bu özel dönem şirketlerin müşteri kaybetmeye tahammüllerinin olmadığı dönemlerdir. Hele, memnuniyetsizliğin itibarın altını oymakta olduğu durumlar giden müşterilerin bir daha gelmemek üzere gittiklerinin göstergesidir. Web ortamında tüketici sayfaları, şikayet ve memnuniyetsizlikle ilgili sitelere baktığınızda ne kadar kolay çözüm üretilebilir sorunların karşısında şirketlerin ne kadar ciddi itibar sorunları ile karşı karşıya olduklarını görebilirsiniz.

Finans sizi değil siz finansı yönetin!

Finansal yönetim her zamankinden daha özenli ve hassas bir dikkat istiyor. Bir yandan kısa dönemli nakit akışı yönetmek diğer yandan da sürdürülebilirliğin güvencesi olacak kaynakların neler olabileceğinin hesabını belki de her gün yeni baştan yapacağımız günlerden geçiyoruz. Borçların yeniden yapılandırılması bu ortamlarda kimsenin yüzünü kızartmaz! Yeni ortaklıklar, birleşmeler, stokların düşük fiyatlara elden çıkarılması, başında durmadığımız veya stratejik önemi kalmamış işlerimizin satışı en az öz kaynakların sisteme entegresi kadar finansal rahatlıklar sağlayabilir.

Kendimizi yeniden keşfetmenin zamanı

Böyle dönemler kendimizi yeniden keşfetmenin tam zamanıdır. Uzun zamandır etrafında dolaşıp durduğumuz ancak hakkını veremediğimiz inovasyonu öğrenmek için bir fırsattır. Nedir yetkinliklerimiz? “Eski normale göre iyi olanlar yeni normale göre de uygun mu?” Bir yandan verimlilik diğer yandan yeni ürün ve hizmetlerle bir gelecek güvencesi oluşturulamaz mı? Süreçlere bakalım, müşteri ve tüketici beklentilerine mercek tutalım. Bakalım içimizdeki teknoloji, insan kaynakları, pazar gücü, ilişki ağımız hangi küçük oynamalarla bize fırsat kapılarını aralayabilecek.

Bunlar için bir inovasyon kültürüne ihtiyaç var. Sabırlı, inançlı ve tutarlı olmak inovasyonun ön koşulu. Unutmayalım ki, üç bin inovatif fikirden ancak bir tanesi ticari başarıyı getirebiliyor. Türklerin yenilikçi ve yaratıcılığının sınır tanımaz ancak bunları ticari başarıya dönüştürmekte pek yetkin olmadıklarını biliyoruz. Belki de bu dönem bu alanda ticari başarıyı da getirecektir.

Yeni bir beyaz sayfaya vizyon ve strateji yazalım. Değerlerimizi yeniden tanımlayalım

Yeni bir beyaz sayfa açmak için daha uygun bir zaman olamaz! Büyük resme defalarca bakalım. Nereye gidiyor dünya? Hangi ihtiyaçlar daha ön planda talep görecek. Hangi teknolojiler çevremizi donatacak? Toplumsal değerlerdeki değişim hangi yönde? Bizim bu değerlerle ilişkimiz nerelerde? Eski normale tutunanların yakında ürün ve hizmetlerini satacak müşteri bulamayacakları günler uzakta değil.

“Kara eylül” ile kurumsal değerler iflas etti. “İş ahlâkı ve etik” iş dünyasının –ister istemez- yeni normları haline gelecek. Regulasyonlar demoklesin kılıcı gibi her iş sahibinin ensesinde acımasızca sallanacak. Şeffaflık ve hesap verebilirlik “kitâbi” kavramlar olmaktan çıkıp, günlük yaşamın bir parçası haline dönüşecek.

Vizyonlarımızı yeniden tanımlamak ve buna uygun stratejik yaklaşımları değişmekte olan dünyanın gelişmelerine paralel belirlemek için rakipleri mi beklemeliyiz? Çevresel sorunlar, ekolojik etki, yenilenebilir enerji, su, nüfus artışı, terör, güvenlik enformasyon teknolojileri gibi bu yüzyıla damgasını vuracak temel sorunlarla baş edebilecek bir vizyona ve stratejiye ihtiyacımız var. Hiçbir şirket “biz yüz yıl yaşayacağız” diye kurulmaz. Ancak kendini zamanında değişen dünya koşullarına uyarlamayan şirketlerin ömrü tahmin edilenden de kısa olabilir. (GM)

Risk yönetimine geçin

Bugüne kadar hep duyduk. Ancak uygulamadık. Uygulamış olsa idik şu anda kriz yönetiminde bocalamıyor olacaktık. Risk yönetimi, risklerle birlikte fırsatlarında değerlendirildiği yönetim anlayışı… “Bir” numaralı riski “itibar” olarak tanımladıktan sonra, dünya ve çevresel sorunları dikkate alarak içinde bulunduğumuz sektörlerin risk analizlerinin yapılması beraberinde hangi fırsatların beyaz sayfamıza yazılmak için beklediğini ortaya çıkaracaktır. Diğer sektörlerin risk analizine de bakmak gerekir. Belki de şu anda sektör bile olmayan iş kollarında kendimizi bulabiliriz!


Duyguları yönetin

Olağanüstü durumlarda, kanaat ve davranışlara duygular yön verir. Şirketler “iyi, kötü ve çirkin” filminde olduğu gibi hemencecik bir damga yerler. Liderlerin böylesine zamanlarda temel sorumluluğu duyguların yönetilmesi ile ilgilidir.

Örneğin; kriz yönetiminde odak noktası “tasarruf” olarak ön plana çıkıyor. Oysaki “tasarruf” “ehil” olmayan ellerde yönetilmesi halinde kurum itibarı açısından son derece tehlikeli bir silah! Her düzeyde çalışanın geleceği ile kaygı duyduğu bir ortamda “tasarruf” bir gün sıranın kendilerine de geleceği gibi kaygı dolu bir bekleyişe dönüşebilir. Böylesine özel dönemlerde önemli olan “işi yönetmek değil”, “duyguları yönetmek” tir. Bu noktada da iş sahiplerine ve yöneticilere çok önemli görev ve sorumluluklar düşmektedir.

Yöneticilerin çalışanlarına samimi bir “merhaba”sı, hasta annelerini sorması, çoluk çocuklarının okullarını izliyor olmaları paha biçilmez dönüşü olan davranışlardır. Ancak unutulmamalıdır ki duygular “samimiyetle” yönetilir.

Duyguların yönetilmesindeki en etkin silah “katılımcılığın” teşvik edilmesidir. Her kararın arkasında katılımcılık esasına göre çalıştırılmış bir süreç olması, çalışanların o kararlara olan desteğini artıracaktır. Gerektiğinde çay ocağını bile kararların içine dahil edin.

Her koşulda iletişimi ve ilişki ağınızı yönetin

Başta insan kaynakları tasarrufu olmak üzere, iletişimi iyi yapılmayan tasarrufun şirketin moral ve motivasyonunu olumsuz etkileyeceğini ve “tasarrufla elde edilmek istenen amaçtan” çok daha fazla maddi ve manevi zarar verebileceği açıktır.
İş liderlerinin ve üst düzey yöneticilerin “odalarından” çıkmalarının tam zamanı
Kapalı kapılar ardında yapılan ve saatler süren toplantılar, oralarda ne konuşulursa konuşulsun, şirket koridorlarında, servislerde ve kafeteryada farklı içerikte ve biçimde yorumlanacaktır. İletişimi günlük yönetmek, herkesin her konuda bilgi sahibi olmasını sağlamak, bilginin “rakip ellere” düşeceği tedirginliğinden daha önemlidir. Özellikle çalışanların ve tedarikçilerin şirketin “neyin peşinde olduğunu” biliyor olmaları şirket yönetiminin arkasında önemli bir rekabet avantajı almasını sağlayacaktır.

Teknolojinin olanaklarından yararlanarak ilişki ağının etkin yönetilmesi böyle dönemlerde daha ön plana çıkar. Şu an yasak ama You Tube açıldığında ilişki ağına birici elden bilgi aktarmak için en etkin kaynak olabilir. Facebook, slideshare, bloglar ve daha sayabileceğimiz yüzlerce teknolojik ağ içinde şirketinizin ne yaptığı takip ediliyor. Bunları rakipleriniz yerine siz yönetin. Bu ağların ne kadar güçlü ve etkin olduğunu örneklemek gerekirse; eğer My Space bir ülke olsa idi üye sayısı dikkate alındığında dünyanın yedinci büyük ülkesi olacaktı.

Ulusal basın kadar yerel basın da sizinle ilgili. Web sayfanız her daim güncel olsun. En doğru bilgi en kısa zamanda başkalarından değil sizin kaynaklarınızdan temin edilsin.

Sivil toplumun içine girin

Bu yüzyılda dünyayı sivil toplum kuruluşları yönetecek. Hükümetler, parlamentolar sivil toplumun öngördüğü istikâmette yasaları ve yönetmelikleri hazırlayacaklar. Siz de sivil toplumun bir parçası olun. Mesleğinizle, endüstrinizle ilgili Türkiye’nin dünya ile kucaklaşmasına aktif çalışarak öncülük edin. Değişen dünyanın dönüştüren aktörleri olun.

Gönüllü olun. Sosyal projelerin içinde şirketinizi temsil edin. Kurumsal değerlerinizin toplumun duyarlılıkları ile örtüştüğünü belgeleyin. Kültür, sanat, eğitim, sağlık, spor… şirket olarak çalışanlarınızın gönüllülüğünü teşvik edin. Gereksinim duyduğunuz moral ve motivasyonun şirketin koridorlarına bir ışık gibi yansıdığını göreceksiniz.

Herkesin anlatacak bir öyküsü olması lazım. Bu öyküyü yaratın

Atari oynadığımız günlerden bu yana çok şey değişti.. Bu değişim her gün derinleşerek ve yaygınlaşarak devam ediyor. Şu anda kapımızı çalan kriz nedeniyle de değişime zorlanıyoruz. Sular kolay kolay durulmayacak. Ama, günler ilerleyip geriye dönüp baktığımızda bu günleri aktaracak bir “öyküye” gereksinmemiz olacak. Aldığımız kararlar, çalıştırdığımız süreçler ile bu öykünün bölüm başlıklarını yazıyoruz. Ama önemli olan kayda değer, anlattıkça, aktardıkça anlam kazanacak bir öykünün yazılması.

Bu öykünün satır aralarında önümüzdeki dönemde iş hayatına damgasını vuracak şu hususların göze çarpması bekleniyor;

Güçlü, kararlı bir yönetim
Tutarlı bir iş stratejisi
Etik ve adil değerlerle yönetim
Rekabet sınırlarının zorlanması

İtibar yönetimi ve insan kaynaklarının rolü

Exelect/SKYTURK/Haziran 2008

Profesyonel iş yaşamuna gazeteci olarak başlayan Salim Kadıbeşgil, Washington D.C.'de basın müşavirliği ve Ege Sanayi Odası Halkla İlişkiler müdürlüğü ve özel kuruluşlarda Genel Müdürlüğün ardından 1990 yılında kendi şirketi olan ORSA'yı kurdu. Kadıbeşegil, halen Stratejik İletişim Yönetimi alanında hizmet veren bu şirketin icra Kurulu Başkanı olarak görev yapıyor.

Stratejik İletişim Yönetimi alanında akademik ve profesyonel birikimi ve güçlü referansları bulunan Kadıbeşegil, Kurumsal İtibar Yönetimi kavramının ülkemizde tanınması ve yer etmesine öncülük etti. Merkezi Londra'da bulunan Uluslararası İletişim Danışmanları Birliği, ICCO'da ülkemizi 1999-2004 yılları arasında Yönetim Kurulu Üyesi olarak temsil eden Kadıbeşegil, Capital Dergisi'nin "En Beğenilen Şirketler" ve "Kurumsal Sosyal Sorumluluk" araştırma projelerine danışmanlık yapıyor. Kadıbeşegil halen merkezi New York'ta bulunan "The Reputation Institute"un Türkiye temsilciliğini yürütüyor.

MediaCat Communication Institute'da ve PRCI'da "Kurumsal İtibar Yönetimi, Kriz İletişimi Yönetimi, Stratejik İletişim Planlaması" konularında workshop ve seminerler vermekte olan Kadıbeşegil'e kurumsal itibar yönetimi konusunda şu soruları yönlendirdik.
***
İki kelimeyle özetlenmeyeceğinin farkında olarak belki bu soruyu sormak yanlış olacaktır, ancak yine de öncelikle 'kurumsal itibar' ve 'itibar yönetimi' kavramları konusunda özet bir bilgiyi bizimle paylaşır mısınız?

Kurum itibarı, şirketlerin iş yapış biçimleri ile toplumsal duyarlılıklar arasındaki ilişkinin bir çıktısı olarak karşımıza çıkıyor. Toplumun duyarlılıklarını dikkate alarak, bunları önemseyerek iş yapma alışkanlığına sahip olmuş şirketler doğal olarak ilişki içinde oldukları kesimlerin takdirini elde ediyorlar. Bu zamanla "itibara" dönüşüyor! Şirket tarafında; kurum kültür ve değerleri bu işe yarıyor. Bu değerler ve iş yapma biçimi genellikle şirketlerin toplantı odalarına, koridorların duvarlarına asılan süslü çerçeveli yazılar içinde karışmıza çıkıyor. Ancak orada yazılı olanların itibara katkısı olabilmesi için; önce toplumun duyarlılık ve değerleri ile paralellik göstermesi gerekiyor, daha sonra da günlük hayatın pratiği içinde uygulanabilir bir davranışsal yansıması lazım. Toplum tarafından beğenilen ve takdir edilen şirketler bu iki hususu olabildiğince yerine getiren kuruluşlar olarak tanımlanabilir.

Örneklemek gerekirse; küresel ısınma günümüzde sadece bir şirketin değil tüm dünyanın en önemli gündem maddelerinden bir tanesi ve bu konuyla ilgili davranışsal anlamda herkesin beklentisi var. Eğer şirketler değerleri içine "çevre duyarlılığını koymamışlarsa" veya " koymuşlar ancak bunun arkasını uygulanabilir politikalarla desteklememişlerse", her ikisini de yapmışlar ancak toplum genelinde konuyla ilgili eylemlerin içinde aktif olarak yer almıyorlarsa, kurum itibarı ile ilgili bir alanda toplumdan "eksi" not alacaklardır. Geriye dönüp baktığımızda; 20 yıl önce küresel ısınma yine bir sorun idi ancak bu kadar gündemin odak noktası olmamıştı. Demek ki toplumun değişim çizgisinin bu anlamda yakın izlemek gerekiyor.

İtibar yönetimi kişisel bir çalışma mıdır, yoksa kurumsal bakış açıları mı gereklidir?

Kişisel itibar ile kurumsal itibar arasında doğal olarak yakın bir ilişki vardır. Özellikle üst düzey yöneticiler kurum itibarının temsilini bizzat üstlendiklerinden kendi itibarlarının ne durumda olduğu kurum itibarına da yansımaktadır. Öte yandan, güçlü bir kurumsal itibar, şirket çalışanlarının ve özellikle de yöneticilerin önünü açan bir olgudur. Bu değerlendirmenin ışığında, ideal olanın "kurumsal bir bakışı" ortaya koymak ve tepeden aşağı bunu politikaları ile birlikte tasarımlamak en doğru çözüm olarak görülmektedir. Profesyonel yaşamda kişilerin kendileri için geliştirdikleri "kariyer planları" aslında onların "itibar yönetimi planlarıdır"... Bu planın sonucunda beğenilmek, takdir edilmek ve kişisel vizyonlarının çıktısı olan sonuçlarla buluşmayı hedeflemektedirler. Yani bir tür yaşam felsefesini kendi profesyonel beklentileri ile buluşturma planıdır bu. Üst düzey yöneticilerin bu planları şirketin vizyonu ile ne kadar uyumlu ise o kurumda kurum itibarı performansının oludkça yüksek olacağını matematiksel olarak doğrulamak olasıdır.

Çalışanlarının itibar yönetimine yatırım yapan bir şirketin sahip olduğu/olacağı avantajlar nelerdir sizce?
İtibar yönetimi, kurumsal boyutta, şirketin içinde başlar. Şirketin kurumsal değerleri ve işyapma biçimini çalışanlar temsil eder! Bu nedenle, çalışanların bu konularla ilgili performansı kurum itibarına "olumlu" ya da "olumsuz" bir şekilde geri döner. Genellikle günlük yaşamda çok basit bir sorunun pratik bir cevabıdır aranan : "nasıl bir şirkette çalışıyorum?" bu sorunun cevabı şirket itibarının ne durumda olduğunun göstergesidir! Çalışanın "nasıl bir şirkette çalıştığını" nasıl tarif ettiği, o şirketin kurumsal içerikte itibar yönetiminin ne durumda olduğunun göstergesidir. Kurumsallaşma süreçlerinin ana göstergelerinden bir tanesi kurum itibarının şirketin kılcal damarlarına kadar yaygınlaştırıcı bir içeriğe sahip olup olmadığıdır. 1980'lerden bu yana yaşanan şirket evlilikleri ve birleşmelerinin büyük bir kısmında hayal kırıklığı yaşanmış olmasının nedeni bu dur. Şirket satın almalarında da en geçerli ve öncelikli olan bu konu "akşamdan sabaha" çözümlenebilecek bir gündem maddesi olarak değerlendirilmekte ve bu yüzden de satın alınan şirketin çalışanları, yeni sahipleri ile kültürel uyum sağlayamamaktadır.

Çalışanların itibar yönetimine yatırım yapan şirket öncelikle çalışan bağlılığı ve sürekliliğini güvence altına alır. Bu doğal olarak verimliliği olumlu olarak etkiler. Kriz ve risk yönetimi alanlarında çalışanlarından kaynaklanabilecek sorunları minimuma indirger. Kalite ve süreçlerle ilgili teknik aksaklıkları minimize eder. Katılımcılığın gerektirdiği geri bildirim objektif olarak temin edilir. Tüm bunların sonucunda şirketin pazar değeri olumlu olarak etkilenir.

Kurum itibarının çalışanların her biri tarafından benimsenmesinin şirkete katkıları nasıl ölçümlenebilir?

Günümüzde çalışan memnuniyeti araştırmaları "memnuniyetin" genel alanları ile ilgili bir geri bildirim veriyorsa da bu kurum itibarının yansıması olmamaktadır. Bu nedenle, "sosyal paydaş" temelli araştırma modellerinin çalışanlardan itibarla ilgili gerçek geri bildirim almak açısından daha faydalı sonuçlar ürettiğini görmekteyiz. Bununla birlikte fokus grup çalışmaları mevcut çalışmaların ne durumda oludğunun anlaşılması açısından da yararlıdır. Öte yandan, "markalaştırılmış" iletişim faaliyetlerinin her birinin etkinlikler sonrası ölçümlenmesi bir diğer ölçümleme yöntemi olarak değerlendirilmektedir.

Kurumsal itibarın oluşturulması ve korunmasında insan kaynakları çalışmalarının rolü nedir?

Şirketin itibarının yönetilmesi ve bu alandaki performansın ölçümlenmesi yönetim takımının asli işi olarak tanımlanmaktadır. Öte yandan, şirket itibarının da şirket içinde başlaması gereken bir olgu olduğuna değinmekteyiz. Bu durumda insan kaynakları uygulamalarının oldukça önemli olduğu bir durum karşımıza çıkmaktadır. Eğitim ve kariyer planlaması çalışmaları ile çalışan memnuniyeti alanlarının iyileştirilmesine yönelik çalışmaların dışında; çalışan motivasyonunun artırlması; liderlik yetkinliklerinin yaygınlaştırılması; sosyal alanlardaki şirket-çalışan performansının tanımlanması açılarından insan kaynakları yönlendirici etkin roller üstlenebilir. Bu çalışmaların alt yapısını kurum itibarını oluşturan modelin çerçevesi oluşturabilir.

Şirket bilançoları itibar yönetimi ile nasıl bir ilişki içinde olabilir, insan kaynakları bilançoları nasıl etkiler?

Günümüzde itibar yönetiminin etkilediği iş sonuçları genellikle elle tutulamayan gözle görülemeyen değerler arasındadır. Bunlar şirketlerin pazar değerleri içinde % 80 oranındaki varlıklardır. Şirketlerin piyasa değerleri günlük olarak değişkenlik gösterebilir. bu değişkenlikler, kısa vadeli iş hedefleri-sonuçları ilişkileri içinde karşımıza çıkmaktadır. Ama kurum itibarı uzun soluklu bir maratondur. Durum böyle olunca, uzun vadeli yatırımcıların ilgi alanına girmektedir. Yani piyasa değerinden pazar değerine giden bir süreci tarif ediyoruz... 1990 ların sonunda bu açmaz içindeki yatırımcılar çözümü ayrı endeksler ve yatırım fonları oluşturmakta buldular. Günümüzde, Dow Jones sustaninability index, Financial Times 4 good gibi endeksler bu anlayışı temsil eden yatırım ortamlarıdır. Socially Responsible Investment (SRI) günümüzde trilyon dolarlara ulaşmış bir hacmi temsil etmektedir. Yatırımcıların güvenini yansıtan enstrümanlar olarak gündeme gelmişlerdir. Yatırımcıların uzun vadeli güvenlerini elde etmek amacında olan şirketler, yatırım dünyasının bu tarafında böyle bir gündem içinde finansal yönetim yapmaktadırlar.

Öte yandan, insan kaynakları pazar değeri içinde somut bir şekilde ifade edilen bir başka değerleme unsuru olmuştur. Örneğin geçtiğimiz yıl ABD'de yapılan bir araştırmada çalışanlarının bağlılığı yüksek olan bir şirketin pazar değerinin % 16 sınını çalışanlarının bu özelliğinden geldiği ortaya çıkmıştır! Global pazarları da dikkate aldığımız zaman, rekabetin en güçlü silahi bu dönemde "bağlılığı yüksek" çalışanlar. Bunu güvence altına almış şirketlerin "korkusuzca" her alanda güçlü bir rekabet ortamı yaratacaklarını ne olarak ifade edebiliriz. Doğal olarak, çalışanlarını böyle bir konuma getirmiş şirketlerin pazar değerleri de bundan olumlu olarak etkilenecektir.

Çalışanlarının kurum itibarına bağlılığını sağlayamayan bir şirketin, ilk olarak yapması gereken aktivite ne olmalıdır?

Bu bir yönetim sorunudur! Şirketin üst yönetiminde "bir şeyler yanlıştır"... kurum itibari ve çalışan bağlılığı arasındaki süreçler duygusal alanlardır. Çalışanlarına " Merhaba" deme alışkanlığı olmayan yöneticilerin zaten çalışanların bağlılığını artırmaya yönelik konularla ilgili çalışmalara para harcamalarına gerek yoktur! Liderlik bu nedenle bu işlerin sürükleyicisidir. "Role Model" lere gereksinim vardır. Bunların olmadığı ortamlarda gelişi güzel ve herkesin kendine göre doğru bildiği işler ve yöntemler gündeme gelmeye başlar ki bu gerçek bir "felaket" olabilir!

Rekabet gücünün oluşturulmasında, nitelikli bir insan kaynağının ve kurumsal itibarın etkileri ne orandadır?

Global rekabet günümüzde dinamikleri ve birimleri değişmiş bir ekonomik devinimdir. 20. yüzyılın General Motors, Ford, US Steel gibi devleri sollayan son 10 yıla damgasını vurmuş şirketler (Google, Apple vb.) bu değişimin nelere kadir olduğunu çok net ortaya koymaktadır. Yeni açılımlar ve buna dayalı ekonomik değer yaratan iş modelleri, sadece kişileri ve ait oldukları şirketleri değil, içinde yaşadıkları ülkenin dünya sıralamasındaki yerlerini de bir anda değiştirmektedir. 1990'ların Finlandiyası, İrlandası bunun en güzel örnekleri arasındadır. Çok zor ulaşılan ve pahalı olan bilgi ile rekabet edebilme geride kalmış; yaratıcılık, yenilikçilik ve yaşam kalitesini artıran dinamizmi sunan iş modelleri ile rekabet sınırlarötesi bir yolculuk yapmaktadır. Bir adım geri çekilip baktığımızda bunun özünde "insanı" görmekteyiz. Yakın bir geçmişe kadar; yaka renklerine göre; mavi, beyaz diye kategoriler içindeki durumlarına bakarak politakalar geliştirdiğimiz iş gücü, günümüzde, sermayenin temel direği olmuştur.

Bu sermayeyi oluşturan, yöneten, yönlendiren ve daha da önemlisi elinde tutma becerisine sahip kurumların rekabet şansının, bunu beceremeyenlere oranla daha şanslı olacaklarını söylemek için kahin olmaya da gerek yoktur. Nitelikli insan gücü, kurum itibarının simgesi, sembolü ve yıldızıdır! Kurum itibarının siortası olan nitelikli insan kaynakları şüphesiz sürdürülebilirlik politikalarının vazgeçilmezi olacaklardır.

Güçlü İş İnsanları!

Capital Dergisi Eylül 2008/ Salim Kadıbeşegil


İş dünyasında gücü ve güçlü olmayı nasıl tanımlıyorsunuz?

İş dünyasında güçlü olmanın anahtarı; gerçekçi, ulaşılabilir bir vizyon sahibi olmaktan geldiğine inanıyorum...

Güçlü iş insanı olmanın kriterleri neler?

Bu konudaki temel kriterleri üç başlık altına özetleyebilirim:

• Tutarlı , ulaşılabilir ve uğruna herşeyi seferber etmeye değer bir vizyon;
• Birlikte bu vizyona inanmış takım arkadaşları
• Ve hem iş dünyasında hem de sosyal dünyada toplumun tüm kesimlerini temsil eden bir network...

Gelecekte kimler, hangi özellikleri taşıyanlar güçlü olacak?

Gelecekte; gelecek toplumun kültür ve değerlerini bugünden okuyabilen; bunları yönettiği kurumun değişim stratejilerine adım adım uyarlayan liderler güçlü olacaklardır. Başta; nüfus, gıda krizi, açlık, küresel ısınma, tükenen doğal kaynaklar, AIDS, sıtma gibi salgın hastalıklar, bir türlü bitmeyen savaşlar ve terorizm yaşama şeklimizi on yıl öncesine oranla daha hızlı değiştirmeye başladı.

Tüm bu sorunların arasında nasıl ayakta kalacağız, rekabet edeceğiz ve sürdürülebilirliği güvence altına alacağız? bir yandan günlük işimizi yaparken bir yandan da yakın gelecekte değişmek zorunda olan yaşam kalitesi ve tarzını hangi işi yapıyor olursak olalım bugünden okuyabilmemiz lazım. bunu yapanlar "güçlü" olacaklar!

Bugün gücünü kaybeden iş insanları neyi yanlış yapıyor? Nerede hata yaptılar? Dünyadan ya da Türkiye'den örnek verebilir misiniz?

Kendi bankasını hortumlayan iş adamlarımız, zamanında, yükselen iyi kurumsal yönetim dalgasını göremediler. Oysa ki enformasyon teknolojilerindeki baş döndürücü gelişme ve hız dünyamızı her geçen gün biraz daha şeffaf, açık ve yalın hale getiriyor. Bunu göremedikleri için bankaları ellerinden gitti... Kazdağlarında ellerinde yasal altın arama ruhsatları olan şirketlerin liderleri toplumda yükselen doğa sevgisini yakalayamadılar. Olimpiyatlarda tel tel dökülen sporcularımızın yöneticileri, uzun erimli, planlı ve dünyaya kafa tutacak sporcu yetiştirmenin fikri altyapısını henüz kurabilmiş değiller.

Yapboza dönen özelleştirmeler yine bu düşüncenin ürünü. kısa günün kârı anlayışı dünya liginde hep nal toplamamıza neden oluyor. Nokia'yı yaratan bir Finlandiya'ya bakmayı bile akıl edemedik!

Güç veren sektörler hangileri Türkiye ve dünyada?

Bilgi ve değer yaratan sektörler doğal olarak hep en üstte kalacak. Bunun ne demek olduğunu iyi anlamak için bir zamanlar Amerika denince ilk akla gelen ve günümüzde bitkisel hayatının son demlerinde olan General Motors'a bakmak lazım!

Dünyanın en güçlü iş insanları hangi özellikleri taşıyor?

Dünyanın en güçlü insanlarının en önemli özelliği ne zaman nerede olmaları gerektiğini iyi bilenler sanırım. Bu biraz önce değindiğim güçlü network'lerinin sırrı... Bu insanlar genellikle bulundukları konumu hazmetmiş olduklarından karizmatik özellikleri daha net ortaya çıkıyor. Doğal olarak "lider" oluyorlar. Liderlikleri taşımış oldukları iş sıfatlarından değil karakteristik özelliklerinden geliyor. Sanırım bu yüzyılın en önemli iş insanlarından bir tanesi Steve Jobs! Hayatı incelendiğinde güçlü bir iş insanı olarak çıkarılacak çok sayıda ders var...