Kriz reçetesindeki ilaçlar!

Milliyet İnsan Kaynakları Eki Kasım 2008 (Ek o hafta kriz nedeniyle kapandığı için yayımlanmadı)

1) Siz tüm kurumların içinde bulunduğumuz kriz döneminde itibar sınavından geçtiklerini düşünüyorsunuz… Biraz açar mısınız, nasıl bir sınav bu? Neden bir sınav?

Kurum itibarı kriz ortamlarında “test” edilir. Normal zamanlarda kurum itibarına yatırım yapmış olan şirketler genellikle kriz dönemlerinde bunun meyvelerini toplarlar ve zaman kazanırlar. Zor anlar gerçek kimlik ve karakterlerin ortaya çıktığı durumlardır.

Kriz ortamları, bir toplantı sırasında konuşma yapmak için sahneye çıkan kişiye çevrilen gözler ve dikkat gibidir. Bu kişinin, dinleyiciler arasında otururken giyimi, kuşamı, konuşması, fikirleri önemsizdir. Ama sahneye çıktığı andan itibaren tüm dikkatler onun üzerindedir. Duruşu, sesi, fikirleri, uslubu ile dinleyicilerden bir not alır. Şimdi dönem, şirket duvarlarında süslü çerçeveler içinde yazıl olan “kurumsal değerlerin” gerçekten o şirketlerin karakterini yansıtıp yansıtmadığının sınavıdır.

Çünkü o değerler, kurum itibarının “omurgasıdır”.. başta, çalışanlar, tedarikçiler, müşteriler olmak üzere, kriz dönemlerinde şirketleri bu değerlere dayalı bir sınavdan geçirirler. Bu sınav sonucu bazı şirketler gerçekten kötü bir not alır, bazıları ise itibar puanını tavan yapar. Bu tamamen, kurum itibarı odaklı stratejiler ve politikalarla kriz yönetme becerisidir.

2) Peki, şirketler böylesi ortamlarda nasıl hareket etmeli sizce? Üst düzey yöneticilere önerileriniz neler?

Reçetede bir kaç ilaç var..

Bunlardan ilki; krizler normal dönemlerin kural ve koşulları ile yönetilemez. Örneğin, şirketlerdeki yetki ve sorumluluk dağılımı normal dönemlerde farklıdır, kriz dönemlerinde farklı olmalıdır. Süreçler daha hızlı, esnek ve risk alınabilir içerikte olmalıdır. Her toplantıda alınan kararlar sonrasında; “burada itibarımızı sıkıntıya sokacak bir karar aldık mı” sorusu sorulmalıdır.

İkinci ilaç stratejik hedeflerle ilgilidir. Her kriz ortamı bir beyaz sayfa açar. Bu sayfayı açmak istemeyen yöneticiler bocalar ve yerinde sayarlar. Vizyoner olanları ise açtıkları bu yeni sayfaya gerçekçi, ulaşılabilir bir stratejik hedef koyarlar. Şirketi bu hedefe taşıyacak dinamikleri de bu stratejinin etrafına örerler.

Üçüncü ilaç ise, açık, şeffaf, net ve hesap verilebilirlik ilkeleri ile donatılmış tutarlı bir iletişimdir. Unutulmamalıdır ki, krizlerin %1 teknik % 99’u iletişimdir! İletişimin yönetimi en tepedeki yöneticide olmalı, yönetim takımı kendi paydaşları ile bu ağı donatmalıdır. Geri bildirimler çok önemlidir. Bunlar sürekli krizi yöneten ekibin gündeminde değerlendirmeye alınmalıdır.

3) İK yöneticilerine de önerileriniz var mı? Neler?

İnsan kaynakları yöneticileri kriz dönemlerinde şirket içindeki moral ve motivasyonu bir barometre duyarlılığında takip etmelidirler. Çalışanların bu tür ortamlardaki beklentilerini doğru belirlemek ve beklentilerle stratejik hedefler arasındaki farklılıkları giderecek aksiyonlara odaklanmalıdırlar. Şirket içi iletişimin en etkin olduğu ortamlar; kahve molaları, yemekhane ve koridorlardır. Buralar, kontrol edilemeyen iletişim noktalarıdır.

Eğer, şirket yönetimi ”beyaz sayfa” açılımı ile bu döneme özgün stratejik hedefleri yeniden tanımlamış ve resmi iletişimini yapmış ise, insan kaynaklarının temel görevi, iletişimin kontrol altında tutulamayan bu noktalarında bu açılımın şirket değerleri ile ilişkisini kuracak ilişkileri koordine etmesidir. Bu girişim, aynı zamanda çalışanların beklentilerini de gerçekler ile örtüştürür.

4) Kriz ortamlarında Türkiye’de tasarruf tedbiri olarak hep insan kaynağına el uzatıldı ve işten çıkarmalar hızla arttı. Günümüzde de bazı sektörlerden işten çıkartmalara yönelik haberler geliyor. Bu durumu nasıl değerlendiriyorsunuz? Önerileriniz var mı? 2001 yılında yaşanan krizden bu bağlamda ders alındığını düşünüyor musunuz? Bir de böylesi ortamlarda, krizi bahane ederek işten çalışan çıkarmayı tercih edenler var? Bu görüşe katılıyor musunuz ve bu durumu nasıl değerlendiriyorsunuz?

2001 krizinden Türkiye çok şey öğrendi. Ama öğrendiği en önemli şey, yıllarca yatırım yaptıkları insan kaynaklarının gerçekten ne kadar önemli olduğunu keşfetti. Oysa 1994’de iş dünyası bu konuda kötü bir sınav vermişti. İşten çıkartmalar mutlaka olacaktır...

Burada, fırsatçı işten çıkartmalar ile “zorunlulukları” birbirinden ayırmak lazım. Her ikisi de kurum itibarı için olumsuz bir puandır. Ancak, ikinci kategoride alınan kararların nasıl uygulandığı önemlidir.

Örneğin, 2001 yılında bir şirket işten çıkartmak zorunda kaldığı 44 işçisine, aldıkları tazminatlara bir o kadar da ilave yaparak şirket kurdurttu. Onları tedarikçisi yaptı. Daha doğrusu “ilk” müşterileri oldu.. sonradan o şirketin iş hacmi genişledi...

Kurumsal yönetim açısından baktığımızda işten çıkartmalarla ilgili yönetimin “hesap verebilirliğinin” ikna edici olması gerekiyor. Bu husus özellikle şirkette kalanların, birlikte çalıştıkları yönetime ne kadar güvenecekleri ile ilgili bir şey. Sanırım bu krizde de Türkiye “hesap verilebilirliği” öğrenmiş olacak!

6) Türkiye’nin krizlerin ülkesi olduğunu söylemek yanlış olmaz sanırım. Bu tecrübeler bugün yaşanan global krizde Türkiye adına nasıl bir etki yaratıyor sizce?

Önce dünyadaki gelişmeleri doğru okumak lazım. 1990’lardan bu yana global dünyadaki gelişmelere ve toplumun duyarlılıkları ile ilgili alanlardaki hassasiyetlere baktığımızda, Lehman Brothers’ın da çöktüğü “Kara Eylül” sosyal kapitalizmin başlangıcı olmuştur! Bunun ayak sesleri Enron’la birlikte yankılanmaya başlamıştı zaten. Sivil toplumun yükselen sesine kulak vermeyenler bu krizi doğru okuyamamaktalar.

1950’lerin yani 2. dünya savaşı sonrasının konjonktürüne benzer bir durumla karşı karşıya dünya. O dönemin ihtiyaç duyduğu kurumlar, Birleşmiş Milletler vb. ve daha sonraları Dünya Bankası, IMF gibi kurumlar “iflas” etmiş durumdalar. Hiç bir fonksiyonları kalmamış durumda. Önümüzdeki 5 yıl, yeni kurulacak dünya düzeninin siyasi ve ekonomik kutuplaşmalarına paralel yeni kurumlar ortaya çıkacak ya da eski kurumlar tepeden tırnağa yenilecek.

Yerel ve evrensel duyarlılıkları temsil eden sivil toplumun yönlendirmesi ancak serbest piyasa ekonomisinin bu duyarlılıklara paralel gelişecek kurallarıyla Sosyal Kapitalizm bu yüzyıla damgasını vuracak. Şimdi, Türkiye böyle bir dönüşüme ne kadar hazır? Sahip olduğumuz ekonomik zenginlikler bu dönüşüme ne kadar hızlı ayak uydurabilecek. Açık konuşmak gerekirse, eğer siyaseten iyi yönetilebilirsek ben Türkiye’nin önünün çok açık olduğunu ve bu dönüşüm rüzgarını arkasına alabilecek alt yapıya sahip olduğunu düşünüyorum.