Learn About Madoff, the Biggest Financial Scandal in History
Last weekend, a new financial scandal erupted. The fund manager Bernard Madoff is accused of a fraud pyramid worth $50 billion.
http://www.associatedcontent.comarticle/1323033/learn_about_madoff_the_biggest_financial.html
18 Mayıs 2009 Pazartesi
Learn About Madoff, the Biggest Financial Scandal in History 
The Importance Of Online PR
Check out this SlideShare Presentation:
The Importance Of Online PR
View more presentations from bluurb.
Marketing 2.0 & PR 2.0
Check out this SlideShare Presentation:
Marketing 2.0 & PR 2.0
View more presentations from abunoaman.
Top10 Basic Business Principles
Check out this SlideShare Presentation:
Top10 Basic Business Principles
View more presentations from GregFish.
How to write a business plan
Check out this SlideShare Presentation:
How to write a business plan
View more presentations from Tony Osime.
18 Tips For Killer Presentations
Check out this SlideShare Presentation:
18 Tips For Killer Presentations
View more presentations from juansalas.
Why most presentations suck
Check out this SlideShare Presentation:
Why most presentations suck
View more presentations from Slideware Manager.
2 Mart 2009 Pazartesi
23 Şubat 2009 Pazartesi
Şimdi Stratejik İletişim Zamanı
ŞİMDİ STRATEJİK İLETİŞİM ZAMANI
SALİM KADIBEŞEGİL
MEDİACAT YAYINLARI
2009
GfK sponsorluğunda yayımlanan kitabın "Giriş" ve Sayın Tuncay Özilhan'ın yazdığı "Önsöz"den...
GİRİŞ
Bu yayın halkla ilişkiler alanında kendimizi yenileme fırsatı veren bir kitap değil... Yükselen değerlerden biri olan sosyal sorumluluğa yaklaşım biçimimizi oluşturmak için tutunacağımız bir dayanak da değil... Etik anlayışımızı, şeffaflık, açıklık ve hesap verebilirlik tanımlamalarımızı sorgulayacağımız bir içeriğe de sahip değil... Kurum itibarını yönetmek konusunda yetkinliklerimizi sınayabileceğimiz bir reçete de sunmuyor!
Yayın, daha önce yayımlanan diğer 5 kitapta olduğu gibi -Halkla İlişkilerde Temel İlkeler (1985), Halkla İlişkilerin Reçetesi (1990), Halkla İlişkilere Nereden Başlamalı? (1997), Kriz Geliyorum Der! (2002) ve İtibar Yönetimi (2006)−iş dünyasında iletişim ve ilişkilerin yönetimi alanında “doğrular ve yanlışlar” arasındaki gözlemlerin ufuk turu... Bu ufuk turunun çıktısı eğer bize “iletişimde yeni bir vizyon oluşumuna” katkı sağlarsa ne mutlu bize!
Teorik bilgilerin alt yapısını oluşturduğu, ancak uygulamaların zenginliği ile iş hayatının içinde anlam bulan bazı kavramlar bu kitap içinde yan yana oturuyorlar! Halkla ilişkiler ne idi, ne oldu? Neden kurumsal iletişim bugün halkla ilişkileri oturduğu yerden kaldırmaya çalışıyor? Sosyal sorumluluk, kurum itibarı, etik anlayış, kurumsal yönetim gibi kavramlarla kurumsal iletişimin ne ilgisi var? Şirketin logosu, vizyonu, CEO’ların peformansı ile kurumsal iletişim arasındaki bağlar ve hatta “düğümler” nerede?
İş dünyası rekabeti artık “ nerede” arıyor? Hayatımıza giren “sürdürülebilirlik” sadece bir pazarlama anlayışı mı? Ürünlerimizi “yeşile” boyayarak bir rekabet avantajı mı yaratmak istiyoruz?
Tarihe “Kara Eylül” olarak geçecek ve Amerika Birleşik Devletleri’nin başını çektiği kapitalist sistemin temelden sorgulanacağı gelişmeler, büyük finans kuruluşlarının birbiri arkasına batmasını gündeme getirdi. 1989’da Berlin Duvarı ile 20. yüzyıla damgasını vuran bir sistem tarihe gömülmüş idi. Şimdi de rakibi “can çekişiyor”... Wall Street duvarının yıkılacağı, yerle bir olacağı kimin aklına gelirdi?
Peki, dünya nereye gidiyor? 1950’lerde ayrışan ve “benim düzenim daha iyidir” şeklinde kurgulanan sistemlere n’oldu? Sistemin oyuncuları olan IMF’ler, BM’ler, Dünya Bankası vb. kurumların da “raf ömrü” doldu mu acaba?
Kitap içinde, Global Reporting Initiative Başkanı Mervyn E. King’in bir tespiti var: “Dünya sosyal kapitalizme gidiyor?” Bu tespit acaba ne kadar gerçek?
Peki, dünyanın dört bir tarafındaki gelişmeler, daha ideal bir dünya ve sistem tanımı içine yoğunlaşırken, şirketler, toplumla aralarındaki iletişimi ve ilişkileri hangi esaslarla doğru yönetecekler? CEO’lar, stratejik kararlarını hangi veriler üzerine inşa edecekler? Rekabet, hangi değerler üzerinde yükselecek? Hepsinden önemlisi, “sürdürülebilir kârlılık” nasıl güvence altına alınacak? Bu hedeflere yönelik uygulamalarda iletişim ve ilişkiler hangi esaslara göre yönetilecek?
Kitap, üst düzey yöneticilerin kurumsal iletişimle ilgili değerlendirmelerine ışık tutmakla birlikte, özellikle, iletişimi yönetmekle görevlendirilmiş kadroların kendi birikim ve gözlemlerine katkı sağlayabilecek bir açılımı gündeme getiriyor. Bu açılım, belki de, iletişim ve ilişkilerin stratejik olarak yönetmek adına öğrendiğimiz birçok “doğru”yu gündemden kaldıracak.
Bunun böyle olması gayet normal. Çünkü 11 Eylül saldırısı ve Enron’un tsunami dalgalarının yarattığı ortam, “hiçbir şeyin eskisi gibi olmayacağının” göstergesi oldu. Artık, yeni bir dünya var ve bu dünyanın da yeni kuralları! Bu kurallar, doğru bildiklerimizin çöp sepetine atılma zamanının geldiğine işaret ediyor olabilir.
Değişime uğramayacak bir tek olgu var; şirketlerin toplumun güvenine olan gereksinimleri, toplumun da güvenebileceği şirketlere olan gereksinimi... İşte kurumsal iletişim, şirketlerin bu beklentilerini karşılayabilecekleri bir kavram ve disiplin...
İşler ve roller değişiyor... Daha doğrusu değişmek zorunda! Şirket yöneticileri artık, yaptıkları işlerin ağır bedellerini ödemek istemiyorlar. “Keşke zamanında biri bizi uyarsaydı” diyorlar.
Şimdilerde, şirketlerdeki kurumsal iletişim yöneticileri, hiyerarşik yapılanmadaki bir görevli olmaktan çok, bir “ombudsman” sorumluluğu içinde hareket etmeleri gereken profesyoneller... Toplumun çıkarlarını korumak ve gözetlemek adına, “her şeye” burunlarını sokan ve belki de “stratejik” kararların yol ve yön değiştirmesinde etkin rol oynayacak kişiler.
Bu yetkinlikteki kurumsal iletişim yöneticilerinin çıkışları, ona, buna, her şeye karışıyor olmaları, birçok kişinin işine gelmeyecektir... Şirket menfaatlerini görmezden gelen ve hatta bunlara ihanet eden kişiler gibi de algılanacaklardır. Kendini değiştirmek konusunda direnen organizasyonel yapılar gelişmeleri böyle değerlendireceklerdir.
Ancak, yine de, kurumsal iletişimin yeni açılımı, toplum içinde “saygın, güvenilir ve varlığı takdir edilir” bir kurum oluşturmaya yönelik çabaların ürünü olarak tanımlanacaktır. Durum böyle olunca, kurumsal iletişimcilerin, şirketin orta ve uzun vadedeki çıkarlarını düşünen, “kısa günün kârı” anlayışından uzak kimlikleri olacaktır.
Bu değişimin bu noktalara varabilmesi şirket yönetimlerinde “yeni bir vizyonun” gerekliliğini kaçınılmaz kılmaktadır. Çünkü zamanında halkla ilişkilerin “ilişkileri” unutup iletişime odaklanması ve özellikle de “medya iletişiminden” medet umması, bu mesleğin bir kimlik erozyonuna uğramasına neden oldu. Asli işi olan “ilişkiler” işin “zor” kısmıydı. Kim uğraşırdı, bu ilişkileri, stratejik bir amaca yönelik kurgulamak ve boşa zaman harcamaktan! Medyada görünürlük yaratmak kestirme bir yoldu ve halkla ilişkiler bunu tercih etti. Kavramsal bir ironi herhalde, “kurumsal iletişim” de iletişim odaklı bir yaklaşımı tercih ediyor ama asıl yoğunlaştığı alan “paydaş entegrasyonu”... Yani ilişkilerin yönetilmesi! Şirketin tüm paydaşlarının beklentilerinin doğru olarak tanımlanması, şirket stratejilerinin paydaşları ile sahip olunan ortak kültür ve değerleri dikkate alarak iletişim alanlarına taşınması... Bu nedenle, günümüzde çok uluslu şirketlerin organizasyonlarında “Kurumsal ilişkiler” adı ile yapılanmalara gidiliyor. Yatırımcı ilişkilerinden, yerel toplum entegrasyonuna kadar kurumsal düzeyde bu ilişkilerin etkin bir şekilde yönetilmesi hedefleniyor. İlişkilerin “sahipsiz” kalmaması gerektiğinin altı çiziliyor.
Bir dönem daha iletişim ve ilişki yönetiminde bu “karmaşa” devam edeceğe benzer. Taşlar henüz yerli yerine oturmadı... 1980’lerde “yatırımcı ilişkileri” halkla ilişkilerin içinden kopup ayrı bir meslek dalı haline gelmişti. Lobiciler, “Biz zaten ayrı bir iş yapıyoruz” diyerek kendilerini ayrıştırmışlardı. Sıra kurum içi iletişim yönetenlerde!!! Ayrı bir meslek olarak otonomilerini ilan etmelerinin eli kulağında. Kurumsal iletişimciler, halkla ilişkilere bir “omuz” atarak oturacak bir yer bulacaklar. Kurumsal ilişkileri yönetenlerde “Biz farklı bir iş yapıyoruz” diye kendi sandalyelerini iletişim salonunda farklı bir renge boyayacaklardır.
Peki, Nike, Shell, Coca-Cola, General Electric, British Telecom gibi dünyanın önde gelen şirketlerinin organizasyonlarındaki “Sürdürülebilirlik Direktörlükleri” hangi sınıfa girecek?
Kıssadan hisse; yolumuz uzun... Daha birçok kavramla iç içe yaşayacağız. Organizasyonel kültüre ve beklentilere uygun görev tanımlarımız olacak. Düne kadar doğru bildiklerimizin bugün pek bir geçerliliğinin olmadığını göreceğiz. Ama şu hiç değişmeyecek; şirketler kurumsal düzeyde ilişkileri ve iletişimi yönetmek durumunda. Bunun da bir sahibi olacak!
ÖNSÖZ
TUNCAY ÖZİLHAN
ANADOLU GRUBU
YÖNETİM KURULU BAŞKANI
Zaman hızla akıp giderken toplumun değer yargıları da değişime uğruyor. Tercih ve seçimler bu yeni anlayışın etkisi altında gerçekleşiyor.
Artık öncelikli olarak elle tutulamayan değerlerin varlığı sorgulanıyor. Ahlaki değerlerin önemi, adalet duygusunun hakimiyeti, şeffaflık ve hesap verebilirlik ilkeleri; İş hedeflerine ulaşabilme ve karlılığın çok ötesinde, değerlendirme kriterlerinin ilk sıralarında yer alıyor.
Başarının, sosyal sorumluluk alanındaki duyarlılık, topluma örnek ve öncü olabilecek açılımlar ile bağlantılı olduğu aşikar. Toplumun bütün kesimleriyle güven bağı oluşturabilmenin bu ilkelere dayalı olduğu daha net anlaşılmış bulunuyor.
Bu anlayışa, hem şirketlerimizin iş dünyasındaki başarıları hem de toplumsal yaşamın her alanında gerçekleşecek sosyal barış ve gelişmişlik için çok ihtiyacımız var.
Sınırların daha ince çizgilerle çizildiği, toplumların küresel gelişmelere odaklandığı günümüzde yerel olduğu kadar evrensel değerler de önem kazanıyor.
Türk şirketleri, bu alanda dünyanın önde gelen çok uluslu şirketleriyle yarışabilecek yetkinliklerle donanmak ve yeni iş modelleri yaratmak zorunda.
Bilgi çağında küresel rekabetin ön koşullarından biri de iletişimi yönetmek. Şirketler ancak sahip oldukları değerlerin iletişimini yaparak pazar değerlerini artırabiliyor ve geleceklerini güvence altına alabiliyorlar.
Elinizde tuttuğunuz bu kitap, kurumsal iletişimin stratejik yapılanması için gerek duyulabilecek bütün bilgileri içeren yapısının yanı sıra günümüzde çok daha önemli ve öncelikli bir kavram haline gelen “itibar”ı da her yönüyle ele alıyor.
Her seviyede yöneticinin bu kitabı okuması, uygulaması ve el altında bulundurması gerektiğine inanıyorum.
3 Ocak 2009 Cumartesi
TİTANİK neden 2 kere battı?
Titanik neden 2 kere battı?
İnfomag Ocak 2009
Salim Kadıbeşegil
Geçen yüzyılda Titanik iki kere battı. Ama ikisi de aynı nedenden: buzdağına çarptı!
Birinci Titanik faciası 14 Nisan 1912 de akşam saat 23.30'da meydana geldi. Batması yaklaşık 3 saat sürdü. Şimdilerde atlas okyanusunda battığı bölgede 38.000 metre derinlikte yatıyor.
İkinci Titanik faciası ise 1 Aralık 2001 de Enron’un bir başka buzdağına çarpması ile meydana geldi. 2000 yılında 101 milyar dolarlık gelirleri ile Fortune 500 sıralamasının 7. büyük şirketi olan Enron’un batması, onunla birlikte yolculuk yapanların da sonu idi. 38 milyar dolarlık şirket bir gecede 5 milyon dolarlık şirkete dönüşüverdi.
Ama ikinci Titanik’in batışı birincisi gibi birkaç saat içinde sona ermedi. Hatta birkaç yılda bile bitmedi. Çünkü buzdağının görünen yüzünde işler “tıkır tıkır” yürürken veya öyle sanılırken dağın altındaki buz tabakası her gün biraz daha derinlere kök salıyordu. Buzdağının altındakiler “etik ve ahlaki” değerleri simgeliyordu ve iş dünyasının dağa çarpan kesiminde bunlar hiç de “önemli” değildi.
Enron’un batışının neden olduğu dalgalar Arthur Andersen. Tyco, Worldcom ,Adelphia gibi adı sanı büyük ama kasalarının ne kadar dolu olduğu tartışılan şirketleri bir çırpıda yuttu. Hatta bu dalgalar İtalyan Parmalat, İngiliz Northern Rock gibi Avrupalı şirketlerin foyalarını da açığa çıkarttı. Buzdağının altındaki “etik ve ahlaki” değerler dalgaları, kendilerinin yıllarca halının altına süpürülmelerinin intikamını alırcasına bu kez Bear Sterns, Fannie Mea, Freddie Mac’ın kapısını çaldı. Merrill Lynch Banc of America’nın,kucağına atlayarak son anda kurtuldu. Ama sıra Lehman Brothers ve AIG geldiğinde “takke çıktı kel göründü”.
Friedman ve Greenspan
Dünya ekonomisini yerle bir eden 2008’deki “kara eylül” finansal krizinin nedenleri aslında Amerikanın ekonomi sisteminin kendi doğasındaki çarpıklıklarının bir ürünü. Ama bundan daha da önemlisi, stratejik kararların verilmesinde etken olan “itibarlı” şahsiyetlerin kamuoyu ile paylaştıkları bilgilerin yönlendiriciliği… Örneğin; 13 Eylül 1972 tarihli New York Times gazetesinde, daha sonra Nobel iktisat ödülü alacak ve ülkemizde de makro ekonomik politikaların belirlenmesinde görüşleri ile etken olacak Milton Friedman ile yapılan bir söyleşi yer aldı. Friedman bu söyleşisinde; “ İş dünyasının sosyal sorumluluğu kâr etmektir” şeklinde bir yaklaşımı ortaya koyuyordu. Çünkü, sermayesi tabana yayılmış ve yatırımcı yelpazesi toplumun her kesimini kapsama alanına almış bir düzenin tek ama tek beklentisi ”kâr etmek” ile özetlenebilirdi.
Söz kosnusu beklentinin sonuçlarını yıllara yaymak sistemin özüne pek uygun düşmüyordu. Bu nedenle 3’er aylık dilimlerle şirketlerin finansal sonuçlarını açıklamaya dayalı bir sistem bu şirketleri yöneten CEO’ların “raf ömürleri” ile ilişkili bir hale geldi. Bu süre, finansal performansa odaklı şirket üst yönetimlerinin her seferinde biraz daha fazla risk ile işlerini yönetme iştahını kabarttı. Ve bir zamanlar dünyanın “en itibarlı ve güvenilir kimliği” olan ABD Merkez Bankası eski Başkanı Alan Greenspan “kara eylül” faciasından sonra medyaya şöyle mâl oldu; “Greenspan, kendisinin ekonomiyi algılama modelinde de bir "yanlışlık" olduğunu kabul etti ve "40 yıldan fazla süredir bu sistemin iyi çalıştığını zannediyordum" diye konuştu”
“Yeni Normal”
Asil Nadir’in 1990’ların başında İngiltere’de Poly Peck Plc. İle başlayan “ayak oyunlarının” neden olduğu piyasalardaki kıpraşma Enron ile ayak sesleri duyulur hale geldiğinde Amerikalı yatırımcı ve Danışman Robert McNamee ortaya “ Yeni Normal” diye bir kavram attı. McNamee’nin bu kavramı iş dünyası ile tanıştırmasının arkasında 10 Mart 200 tarihinde yaşanan ve teknoloji şirketlerinin oyun alanı olan NASDAQ ile yatırımcıların büyük bir ders alması yatmaktaydı. Amerikan toplumu “dot com” balonu ile neyin üretildiğini bilmediği ama her şeyin arkasında bir “Microsoft” zenginliği yaşayacağını sandığı bir rüyadan NASDAQ depremi ile uyandı. Hemen arkasından yaşanan ikiz kuleler ve pentagon saldırıları ile “ Artık hiçbir şeyin eskisi gibi olmayacağı” belgelenmiş oldu.
McNamee, NASDAQ depreminin sıradan bir borsa çöküşü olmadığını, iş dünyasında belirsizliklerin, tedirginliklerin ve karamsarlıkların başını çektiği yeni bir dünyanın sayfalarının açıldığını vurgulamaktaydı. Amerikalı danışman McNamee, artık babalarımızın dönemindeki gibi şirketlerin veya hükümetlerin tüm geleceğimizi güvence altına aldıkları bir yaşam tarzının geride kaldığının altını çiziyor. “Yeni normal cesur olanları, girişimci olanları ödüllendirecektir.” diyor McNamee…
“In the New Normal, the trick is to get real about the new set of challenges we face and what it takes to win in an environment where there are no shortcuts. "You have two choices," says McNamee. "You can say, 'I'm out. I'm never going to do this again.' Or, if you're a lifer, you say, 'Okay, what lessons have I learned? Because I have to do it again, whatever the circumstances in the marketplace. I'm just going to be a lot smarter this time.' If you're willing to do some homework, and if you're willing to be a little different from everyone else, there are countless opportunities worth pursuing. That's what the New Normal is all about."
Yeni bir dünya kuruluyor… Biz neresindeyiz?
Aslında yaşamakta olduğumuz günler ikinci dünya savaşı sonrası bloklara ayrılmak üzere olan eski siyah beyaz bir filmin kareleri gibi… Birleşmiş Milletler, Marshall yardımları, Dünya Bankasının ve IMF’in kuruluşu, siyasete “Demirperde”, Avrupa Ekonomik Topluluğu (AB) kavramının girmesi… 20. yüzyıla damgasını vurmuş tüm bu gelişmeler, kavramlar ve kurumlar içinde bulunduğumuz yüzyılın başlarında ya yok oldular ya da can çekişiyorlar. 2020’lerde 15 milyara dayanması beklenen dünya nüfusu, her geçen gün kendini daha fazla yakın çevremizde hissettiren küresel ısınmanın yol açtığı ciddi çevre sorunları, kirlenen ve hatta yok olan temiz su kaynakları, bunların doğal sonucu daha sık baş gösteren gıda krizleri, tükenmeye yüz tutan fosil enerji bir yanda.
Diğer yanda ise, 1980’lerden bu yana 25 milyon kişinin hayatını yitirdiği ama her beş dakikada bir AIDS hastalığına yakalanan insanların sayısının 40 milyonu aşmış olması, her yıl 10 milyon çocuğun beş yaşına bile gelmeden önlenebilir hastalıklar yüzünden ölmesi, bir milyar kişinin açlık sınırında yaşıyor olması bizimde içinde bulunduğumuz gezegeni bu yüzyılda hangi sorunların beklediğini çok net bir şekilde gösteriyor.
Ne yapmalı?
İster küçük bir mahalle bakkalı işletiyor olalım, ister Çorum’da, Adıyaman’da, Samsun’da yanımızda 80-100 kişiyi çalıştırdığımız bir işletme sahibi, ya da bir ayağımız yurt dışında küresel pazarlarda köşe kapmaca oynayan “markacıklar” olalım. İçinde bulunduğumuz mevcut koşulların yönetiminde, gözümüzde büyüyen “belirsizliği ve tedirginliği” ancak kendi “belirginliklerimizi” tanımlayarak aşabiliriz.
Şimdi bildiğiniz tüm doğruları bir kenara bırakın. Krizi yönetmenin birinci koşulu kriz gerçeğini kabul etmektir. Krizi de olağan dönemin koşulları ile yönetemezsiniz. Sıvayın kollarınızı ve ‘Yeni Normal’ le buluşun!
Reçetedeki ilaçlar
Önce itibarımız..
Bugünlerde itibarımızı yönetmekten daha önemli bir işimiz olamaz.. Güven inşa etmek ve bunu korumak durumundayız…Tutabileceğin sözler ver ve sözünün arkasında dur.. Çalışanlarınla, müşterilerinle, tedarikçilerinle ve diğer paydaşlarınla arandaki güvene hiçbir para birimi değer biçemez. Kriz, güvenle atlatılır. Güven havadaki oksijen gibidir. Varken kimse farkına varmaz. Olmayınca sorunun ne olduğu anlaşılır.. (Warren Buffet) Bugünlerde hiç kimse güvenli bir limanda olmadığını unutma! İtibar riski iş hayatında kaybedileceklerin en korkuncudur ve yerine de başka bir şey konulamaz.
Şirketler, böylesine özel dönemlerde “itibar sınavından” geçiyorlar. ABD’de örneklerine rastladığımız gibi, “samimiyet” güven oluşumunun temel göstergesi. Bu nedenle, böyle dönemlerde “çalışanların güvenini” sarsmayan yönetimler hem krizi iyi yönetip üstesinden geliyorlar hem de kriz sonrası dönem için rekabet avantajı yaratacak bir ortam yaratıyorlar.
Bu arada, itibarı korumak bazen itibarın toptan yitirilmesine de neden olabilir. Geçtiğimiz bayram tatil için gittiği Kazdağlarında sel sularına kapılan ve 3 çocuğu ile birlikte talihsiz bir şekilde ölen girişimci, iş adamı Esat edin 2001 krizi ile ilgili şu anısını aktarıyordu;’Elimizde o dönemde yeterli kaynak vardı. Atacağımız adım ekonomik olmasa da itibarımız açısından çok önemliydi. Bir çok arkadaş itiraz etti. Bense ’iş hayatında itibar her şeyden önemli’ diyerek son noktayı koydum. Nerden bilebilirdim itibarımızı korumak için attığımız bu ilk adımın uzun vadede ekonomik anlamda itibarımızı zora sokacak süreci başlatacağını!’
Birlikte mesai yaptığımız ve ülkemizin önde gelen gruplarından birinin CEO’su, tüm yöneticilerine hitaben yaptığı bir konuşmada kurum itibarını ortada bir sehpa üzerinde duran 150 yıllık paha biçilmez nadide bir vazoya benzetmiş ve “arkadaşlar bizler bu vazonun etrafında top oynuyoruz” demişti. Bu benzetmeye yürekten katılmıştım. Çünkü kırılması an meselesi olan vazo itibarımızın ta kendisi. Top gelip de kırılırsa belki Japon yapıştırıcılar ile vazoyu tekrar sehpanın üzerine koyabiliriz ama üzerindeki çatlaklar o kurumsal marka ile tarihi boyunca kalacak ve dikkatli gözlerin önünde olacaktır.
Bu özel dönem şirketlerin müşteri kaybetmeye tahammüllerinin olmadığı dönemlerdir. Hele, memnuniyetsizliğin itibarın altını oymakta olduğu durumlar giden müşterilerin bir daha gelmemek üzere gittiklerinin göstergesidir. Web ortamında tüketici sayfaları, şikayet ve memnuniyetsizlikle ilgili sitelere baktığınızda ne kadar kolay çözüm üretilebilir sorunların karşısında şirketlerin ne kadar ciddi itibar sorunları ile karşı karşıya olduklarını görebilirsiniz.
Finans sizi değil siz finansı yönetin!
Finansal yönetim her zamankinden daha özenli ve hassas bir dikkat istiyor. Bir yandan kısa dönemli nakit akışı yönetmek diğer yandan da sürdürülebilirliğin güvencesi olacak kaynakların neler olabileceğinin hesabını belki de her gün yeni baştan yapacağımız günlerden geçiyoruz. Borçların yeniden yapılandırılması bu ortamlarda kimsenin yüzünü kızartmaz! Yeni ortaklıklar, birleşmeler, stokların düşük fiyatlara elden çıkarılması, başında durmadığımız veya stratejik önemi kalmamış işlerimizin satışı en az öz kaynakların sisteme entegresi kadar finansal rahatlıklar sağlayabilir.
Kendimizi yeniden keşfetmenin zamanı
Böyle dönemler kendimizi yeniden keşfetmenin tam zamanıdır. Uzun zamandır etrafında dolaşıp durduğumuz ancak hakkını veremediğimiz inovasyonu öğrenmek için bir fırsattır. Nedir yetkinliklerimiz? “Eski normale göre iyi olanlar yeni normale göre de uygun mu?” Bir yandan verimlilik diğer yandan yeni ürün ve hizmetlerle bir gelecek güvencesi oluşturulamaz mı? Süreçlere bakalım, müşteri ve tüketici beklentilerine mercek tutalım. Bakalım içimizdeki teknoloji, insan kaynakları, pazar gücü, ilişki ağımız hangi küçük oynamalarla bize fırsat kapılarını aralayabilecek.
Bunlar için bir inovasyon kültürüne ihtiyaç var. Sabırlı, inançlı ve tutarlı olmak inovasyonun ön koşulu. Unutmayalım ki, üç bin inovatif fikirden ancak bir tanesi ticari başarıyı getirebiliyor. Türklerin yenilikçi ve yaratıcılığının sınır tanımaz ancak bunları ticari başarıya dönüştürmekte pek yetkin olmadıklarını biliyoruz. Belki de bu dönem bu alanda ticari başarıyı da getirecektir.
Yeni bir beyaz sayfaya vizyon ve strateji yazalım. Değerlerimizi yeniden tanımlayalım
Yeni bir beyaz sayfa açmak için daha uygun bir zaman olamaz! Büyük resme defalarca bakalım. Nereye gidiyor dünya? Hangi ihtiyaçlar daha ön planda talep görecek. Hangi teknolojiler çevremizi donatacak? Toplumsal değerlerdeki değişim hangi yönde? Bizim bu değerlerle ilişkimiz nerelerde? Eski normale tutunanların yakında ürün ve hizmetlerini satacak müşteri bulamayacakları günler uzakta değil.
“Kara eylül” ile kurumsal değerler iflas etti. “İş ahlâkı ve etik” iş dünyasının –ister istemez- yeni normları haline gelecek. Regulasyonlar demoklesin kılıcı gibi her iş sahibinin ensesinde acımasızca sallanacak. Şeffaflık ve hesap verebilirlik “kitâbi” kavramlar olmaktan çıkıp, günlük yaşamın bir parçası haline dönüşecek.
Vizyonlarımızı yeniden tanımlamak ve buna uygun stratejik yaklaşımları değişmekte olan dünyanın gelişmelerine paralel belirlemek için rakipleri mi beklemeliyiz? Çevresel sorunlar, ekolojik etki, yenilenebilir enerji, su, nüfus artışı, terör, güvenlik enformasyon teknolojileri gibi bu yüzyıla damgasını vuracak temel sorunlarla baş edebilecek bir vizyona ve stratejiye ihtiyacımız var. Hiçbir şirket “biz yüz yıl yaşayacağız” diye kurulmaz. Ancak kendini zamanında değişen dünya koşullarına uyarlamayan şirketlerin ömrü tahmin edilenden de kısa olabilir. (GM)
Risk yönetimine geçin
Bugüne kadar hep duyduk. Ancak uygulamadık. Uygulamış olsa idik şu anda kriz yönetiminde bocalamıyor olacaktık. Risk yönetimi, risklerle birlikte fırsatlarında değerlendirildiği yönetim anlayışı… “Bir” numaralı riski “itibar” olarak tanımladıktan sonra, dünya ve çevresel sorunları dikkate alarak içinde bulunduğumuz sektörlerin risk analizlerinin yapılması beraberinde hangi fırsatların beyaz sayfamıza yazılmak için beklediğini ortaya çıkaracaktır. Diğer sektörlerin risk analizine de bakmak gerekir. Belki de şu anda sektör bile olmayan iş kollarında kendimizi bulabiliriz!
Duyguları yönetin
Olağanüstü durumlarda, kanaat ve davranışlara duygular yön verir. Şirketler “iyi, kötü ve çirkin” filminde olduğu gibi hemencecik bir damga yerler. Liderlerin böylesine zamanlarda temel sorumluluğu duyguların yönetilmesi ile ilgilidir.
Örneğin; kriz yönetiminde odak noktası “tasarruf” olarak ön plana çıkıyor. Oysaki “tasarruf” “ehil” olmayan ellerde yönetilmesi halinde kurum itibarı açısından son derece tehlikeli bir silah! Her düzeyde çalışanın geleceği ile kaygı duyduğu bir ortamda “tasarruf” bir gün sıranın kendilerine de geleceği gibi kaygı dolu bir bekleyişe dönüşebilir. Böylesine özel dönemlerde önemli olan “işi yönetmek değil”, “duyguları yönetmek” tir. Bu noktada da iş sahiplerine ve yöneticilere çok önemli görev ve sorumluluklar düşmektedir.
Yöneticilerin çalışanlarına samimi bir “merhaba”sı, hasta annelerini sorması, çoluk çocuklarının okullarını izliyor olmaları paha biçilmez dönüşü olan davranışlardır. Ancak unutulmamalıdır ki duygular “samimiyetle” yönetilir.
Duyguların yönetilmesindeki en etkin silah “katılımcılığın” teşvik edilmesidir. Her kararın arkasında katılımcılık esasına göre çalıştırılmış bir süreç olması, çalışanların o kararlara olan desteğini artıracaktır. Gerektiğinde çay ocağını bile kararların içine dahil edin.
Her koşulda iletişimi ve ilişki ağınızı yönetin
Başta insan kaynakları tasarrufu olmak üzere, iletişimi iyi yapılmayan tasarrufun şirketin moral ve motivasyonunu olumsuz etkileyeceğini ve “tasarrufla elde edilmek istenen amaçtan” çok daha fazla maddi ve manevi zarar verebileceği açıktır.
İş liderlerinin ve üst düzey yöneticilerin “odalarından” çıkmalarının tam zamanı
Kapalı kapılar ardında yapılan ve saatler süren toplantılar, oralarda ne konuşulursa konuşulsun, şirket koridorlarında, servislerde ve kafeteryada farklı içerikte ve biçimde yorumlanacaktır. İletişimi günlük yönetmek, herkesin her konuda bilgi sahibi olmasını sağlamak, bilginin “rakip ellere” düşeceği tedirginliğinden daha önemlidir. Özellikle çalışanların ve tedarikçilerin şirketin “neyin peşinde olduğunu” biliyor olmaları şirket yönetiminin arkasında önemli bir rekabet avantajı almasını sağlayacaktır.
Teknolojinin olanaklarından yararlanarak ilişki ağının etkin yönetilmesi böyle dönemlerde daha ön plana çıkar. Şu an yasak ama You Tube açıldığında ilişki ağına birici elden bilgi aktarmak için en etkin kaynak olabilir. Facebook, slideshare, bloglar ve daha sayabileceğimiz yüzlerce teknolojik ağ içinde şirketinizin ne yaptığı takip ediliyor. Bunları rakipleriniz yerine siz yönetin. Bu ağların ne kadar güçlü ve etkin olduğunu örneklemek gerekirse; eğer My Space bir ülke olsa idi üye sayısı dikkate alındığında dünyanın yedinci büyük ülkesi olacaktı.
Ulusal basın kadar yerel basın da sizinle ilgili. Web sayfanız her daim güncel olsun. En doğru bilgi en kısa zamanda başkalarından değil sizin kaynaklarınızdan temin edilsin.
Sivil toplumun içine girin
Gönüllü olun. Sosyal projelerin içinde şirketinizi temsil edin. Kurumsal değerlerinizin toplumun duyarlılıkları ile örtüştüğünü belgeleyin. Kültür, sanat, eğitim, sağlık, spor… şirket olarak çalışanlarınızın gönüllülüğünü teşvik edin. Gereksinim duyduğunuz moral ve motivasyonun şirketin koridorlarına bir ışık gibi yansıdığını göreceksiniz.
Herkesin anlatacak bir öyküsü olması lazım. Bu öyküyü yaratın
Bu öykünün satır aralarında önümüzdeki dönemde iş hayatına damgasını vuracak şu hususların göze çarpması bekleniyor;
Güçlü, kararlı bir yönetim
Tutarlı bir iş stratejisi
Etik ve adil değerlerle yönetim
Rekabet sınırlarının zorlanması
13 Aralık 2008 Cumartesi
Leadership - Training by Spreadminds
Check out this SlideShare Presentation:
23 Kasım 2008 Pazar
Kriz reçetesindeki ilaçlar!
Milliyet İnsan Kaynakları Eki Kasım 2008 (Ek o hafta kriz nedeniyle kapandığı için yayımlanmadı)
1) Siz tüm kurumların içinde bulunduğumuz kriz döneminde itibar sınavından geçtiklerini düşünüyorsunuz… Biraz açar mısınız, nasıl bir sınav bu? Neden bir sınav?
Kurum itibarı kriz ortamlarında “test” edilir. Normal zamanlarda kurum itibarına yatırım yapmış olan şirketler genellikle kriz dönemlerinde bunun meyvelerini toplarlar ve zaman kazanırlar. Zor anlar gerçek kimlik ve karakterlerin ortaya çıktığı durumlardır.
Kriz ortamları, bir toplantı sırasında konuşma yapmak için sahneye çıkan kişiye çevrilen gözler ve dikkat gibidir. Bu kişinin, dinleyiciler arasında otururken giyimi, kuşamı, konuşması, fikirleri önemsizdir. Ama sahneye çıktığı andan itibaren tüm dikkatler onun üzerindedir. Duruşu, sesi, fikirleri, uslubu ile dinleyicilerden bir not alır. Şimdi dönem, şirket duvarlarında süslü çerçeveler içinde yazıl olan “kurumsal değerlerin” gerçekten o şirketlerin karakterini yansıtıp yansıtmadığının sınavıdır.
Kriz ortamları, bir toplantı sırasında konuşma yapmak için sahneye çıkan kişiye çevrilen gözler ve dikkat gibidir. Bu kişinin, dinleyiciler arasında otururken giyimi, kuşamı, konuşması, fikirleri önemsizdir. Ama sahneye çıktığı andan itibaren tüm dikkatler onun üzerindedir. Duruşu, sesi, fikirleri, uslubu ile dinleyicilerden bir not alır. Şimdi dönem, şirket duvarlarında süslü çerçeveler içinde yazıl olan “kurumsal değerlerin” gerçekten o şirketlerin karakterini yansıtıp yansıtmadığının sınavıdır.
Çünkü o değerler, kurum itibarının “omurgasıdır”.. başta, çalışanlar, tedarikçiler, müşteriler olmak üzere, kriz dönemlerinde şirketleri bu değerlere dayalı bir sınavdan geçirirler. Bu sınav sonucu bazı şirketler gerçekten kötü bir not alır, bazıları ise itibar puanını tavan yapar. Bu tamamen, kurum itibarı odaklı stratejiler ve politikalarla kriz yönetme becerisidir.
2) Peki, şirketler böylesi ortamlarda nasıl hareket etmeli sizce? Üst düzey yöneticilere önerileriniz neler?
Reçetede bir kaç ilaç var..
Bunlardan ilki; krizler normal dönemlerin kural ve koşulları ile yönetilemez. Örneğin, şirketlerdeki yetki ve sorumluluk dağılımı normal dönemlerde farklıdır, kriz dönemlerinde farklı olmalıdır. Süreçler daha hızlı, esnek ve risk alınabilir içerikte olmalıdır. Her toplantıda alınan kararlar sonrasında; “burada itibarımızı sıkıntıya sokacak bir karar aldık mı” sorusu sorulmalıdır.
İkinci ilaç stratejik hedeflerle ilgilidir. Her kriz ortamı bir beyaz sayfa açar. Bu sayfayı açmak istemeyen yöneticiler bocalar ve yerinde sayarlar. Vizyoner olanları ise açtıkları bu yeni sayfaya gerçekçi, ulaşılabilir bir stratejik hedef koyarlar. Şirketi bu hedefe taşıyacak dinamikleri de bu stratejinin etrafına örerler.
Üçüncü ilaç ise, açık, şeffaf, net ve hesap verilebilirlik ilkeleri ile donatılmış tutarlı bir iletişimdir. Unutulmamalıdır ki, krizlerin %1 teknik % 99’u iletişimdir! İletişimin yönetimi en tepedeki yöneticide olmalı, yönetim takımı kendi paydaşları ile bu ağı donatmalıdır. Geri bildirimler çok önemlidir. Bunlar sürekli krizi yöneten ekibin gündeminde değerlendirmeye alınmalıdır.
3) İK yöneticilerine de önerileriniz var mı? Neler?
Bunlardan ilki; krizler normal dönemlerin kural ve koşulları ile yönetilemez. Örneğin, şirketlerdeki yetki ve sorumluluk dağılımı normal dönemlerde farklıdır, kriz dönemlerinde farklı olmalıdır. Süreçler daha hızlı, esnek ve risk alınabilir içerikte olmalıdır. Her toplantıda alınan kararlar sonrasında; “burada itibarımızı sıkıntıya sokacak bir karar aldık mı” sorusu sorulmalıdır.
İkinci ilaç stratejik hedeflerle ilgilidir. Her kriz ortamı bir beyaz sayfa açar. Bu sayfayı açmak istemeyen yöneticiler bocalar ve yerinde sayarlar. Vizyoner olanları ise açtıkları bu yeni sayfaya gerçekçi, ulaşılabilir bir stratejik hedef koyarlar. Şirketi bu hedefe taşıyacak dinamikleri de bu stratejinin etrafına örerler.
Üçüncü ilaç ise, açık, şeffaf, net ve hesap verilebilirlik ilkeleri ile donatılmış tutarlı bir iletişimdir. Unutulmamalıdır ki, krizlerin %1 teknik % 99’u iletişimdir! İletişimin yönetimi en tepedeki yöneticide olmalı, yönetim takımı kendi paydaşları ile bu ağı donatmalıdır. Geri bildirimler çok önemlidir. Bunlar sürekli krizi yöneten ekibin gündeminde değerlendirmeye alınmalıdır.
3) İK yöneticilerine de önerileriniz var mı? Neler?
İnsan kaynakları yöneticileri kriz dönemlerinde şirket içindeki moral ve motivasyonu bir barometre duyarlılığında takip etmelidirler. Çalışanların bu tür ortamlardaki beklentilerini doğru belirlemek ve beklentilerle stratejik hedefler arasındaki farklılıkları giderecek aksiyonlara odaklanmalıdırlar. Şirket içi iletişimin en etkin olduğu ortamlar; kahve molaları, yemekhane ve koridorlardır. Buralar, kontrol edilemeyen iletişim noktalarıdır.
Eğer, şirket yönetimi ”beyaz sayfa” açılımı ile bu döneme özgün stratejik hedefleri yeniden tanımlamış ve resmi iletişimini yapmış ise, insan kaynaklarının temel görevi, iletişimin kontrol altında tutulamayan bu noktalarında bu açılımın şirket değerleri ile ilişkisini kuracak ilişkileri koordine etmesidir. Bu girişim, aynı zamanda çalışanların beklentilerini de gerçekler ile örtüştürür.
4) Kriz ortamlarında Türkiye’de tasarruf tedbiri olarak hep insan kaynağına el uzatıldı ve işten çıkarmalar hızla arttı. Günümüzde de bazı sektörlerden işten çıkartmalara yönelik haberler geliyor. Bu durumu nasıl değerlendiriyorsunuz? Önerileriniz var mı? 2001 yılında yaşanan krizden bu bağlamda ders alındığını düşünüyor musunuz? Bir de böylesi ortamlarda, krizi bahane ederek işten çalışan çıkarmayı tercih edenler var? Bu görüşe katılıyor musunuz ve bu durumu nasıl değerlendiriyorsunuz?
2001 krizinden Türkiye çok şey öğrendi. Ama öğrendiği en önemli şey, yıllarca yatırım yaptıkları insan kaynaklarının gerçekten ne kadar önemli olduğunu keşfetti. Oysa 1994’de iş dünyası bu konuda kötü bir sınav vermişti. İşten çıkartmalar mutlaka olacaktır...
4) Kriz ortamlarında Türkiye’de tasarruf tedbiri olarak hep insan kaynağına el uzatıldı ve işten çıkarmalar hızla arttı. Günümüzde de bazı sektörlerden işten çıkartmalara yönelik haberler geliyor. Bu durumu nasıl değerlendiriyorsunuz? Önerileriniz var mı? 2001 yılında yaşanan krizden bu bağlamda ders alındığını düşünüyor musunuz? Bir de böylesi ortamlarda, krizi bahane ederek işten çalışan çıkarmayı tercih edenler var? Bu görüşe katılıyor musunuz ve bu durumu nasıl değerlendiriyorsunuz?
2001 krizinden Türkiye çok şey öğrendi. Ama öğrendiği en önemli şey, yıllarca yatırım yaptıkları insan kaynaklarının gerçekten ne kadar önemli olduğunu keşfetti. Oysa 1994’de iş dünyası bu konuda kötü bir sınav vermişti. İşten çıkartmalar mutlaka olacaktır...
Burada, fırsatçı işten çıkartmalar ile “zorunlulukları” birbirinden ayırmak lazım. Her ikisi de kurum itibarı için olumsuz bir puandır. Ancak, ikinci kategoride alınan kararların nasıl uygulandığı önemlidir.
Örneğin, 2001 yılında bir şirket işten çıkartmak zorunda kaldığı 44 işçisine, aldıkları tazminatlara bir o kadar da ilave yaparak şirket kurdurttu. Onları tedarikçisi yaptı. Daha doğrusu “ilk” müşterileri oldu.. sonradan o şirketin iş hacmi genişledi...
Kurumsal yönetim açısından baktığımızda işten çıkartmalarla ilgili yönetimin “hesap verebilirliğinin” ikna edici olması gerekiyor. Bu husus özellikle şirkette kalanların, birlikte çalıştıkları yönetime ne kadar güvenecekleri ile ilgili bir şey. Sanırım bu krizde de Türkiye “hesap verilebilirliği” öğrenmiş olacak!
6) Türkiye’nin krizlerin ülkesi olduğunu söylemek yanlış olmaz sanırım. Bu tecrübeler bugün yaşanan global krizde Türkiye adına nasıl bir etki yaratıyor sizce?
6) Türkiye’nin krizlerin ülkesi olduğunu söylemek yanlış olmaz sanırım. Bu tecrübeler bugün yaşanan global krizde Türkiye adına nasıl bir etki yaratıyor sizce?
Önce dünyadaki gelişmeleri doğru okumak lazım. 1990’lardan bu yana global dünyadaki gelişmelere ve toplumun duyarlılıkları ile ilgili alanlardaki hassasiyetlere baktığımızda, Lehman Brothers’ın da çöktüğü “Kara Eylül” sosyal kapitalizmin başlangıcı olmuştur! Bunun ayak sesleri Enron’la birlikte yankılanmaya başlamıştı zaten. Sivil toplumun yükselen sesine kulak vermeyenler bu krizi doğru okuyamamaktalar.
1950’lerin yani 2. dünya savaşı sonrasının konjonktürüne benzer bir durumla karşı karşıya dünya. O dönemin ihtiyaç duyduğu kurumlar, Birleşmiş Milletler vb. ve daha sonraları Dünya Bankası, IMF gibi kurumlar “iflas” etmiş durumdalar. Hiç bir fonksiyonları kalmamış durumda. Önümüzdeki 5 yıl, yeni kurulacak dünya düzeninin siyasi ve ekonomik kutuplaşmalarına paralel yeni kurumlar ortaya çıkacak ya da eski kurumlar tepeden tırnağa yenilecek.
Yerel ve evrensel duyarlılıkları temsil eden sivil toplumun yönlendirmesi ancak serbest piyasa ekonomisinin bu duyarlılıklara paralel gelişecek kurallarıyla Sosyal Kapitalizm bu yüzyıla damgasını vuracak. Şimdi, Türkiye böyle bir dönüşüme ne kadar hazır? Sahip olduğumuz ekonomik zenginlikler bu dönüşüme ne kadar hızlı ayak uydurabilecek. Açık konuşmak gerekirse, eğer siyaseten iyi yönetilebilirsek ben Türkiye’nin önünün çok açık olduğunu ve bu dönüşüm rüzgarını arkasına alabilecek alt yapıya sahip olduğunu düşünüyorum.
Şirketler “itibar sınavından” geçiyorlar
Capital Dergisi 1 Aralık 2008
Yaşanmakta olan küresel finansal krizin bir ekonomik krize dönüşmekte olduğu ortamda tüm şirketler “geleceklerini şekillendirecek” birer itibar sınavından geçmekteler. Özellikle kriz ortamlarında şirketler zamanında itibarlarına yatırım yapmalarının meyvelerini topluyorlar. Yani, bir “avansla” krize giriyorlar. Bu avansı iyi değerlendiren şirketler kriz ortamlarını itibar anlamında da birer fırsata dönüştürerek kriz sonrası için ciddi bir rekabet gücü elde edebiliyorlar.
Capital’in “En Beğenilen Şirketler” araştırmasının 2001yılından bu yana sonuçlarını değerlendirdiğimizde özellikle kriz ortamı için çarpıcı bazı sonuçları “itibar sınavına” giren şirketlerin dikkatine sunmak gerekir.
Ürün ve hizmetlerdeki kalite itibar notlarındaki öncelikli yerini korurken, ikinci öncelik olan yeni ürün geliştirme, yenilikçi olmakla ilişkilendirilecek inovasyon bu dönem için ayrı bir anlam ve önemin altını çiziyor. Bir diğer ifade ile, kriz ortamında inovasyona dayalı stratejik yaklaşımlarını iyi değerlendiren şirketler, kriz sonrasında hem itibar hem de rekabet gücü olarak ayrıcalıklı bir konuma sahip olacaklar.
Son beş yılda “En Beğenilen olma” hedefine giden kriterlerde öncelik olarak sıralamada yukarılara gelmekte olan kriterler de dikkat çekici. Bunlar;
Çalışanına verdiği önem ve sunduğu sosyal imkanlar-haklar; Kurumsal, profesyonel, sistemli; Sosyal sorumluluğu olan; Başarılı, ideal, güçlü, prestijli olmak... Bu kriterlerin önümüzdeki yıllarda, en az ürün ve hizmet kalitesi ve yenilikçilik kadar önemli bir beklenti olacağını bekleyebiliriz.
Kurum itibarının yönetilmesi, teorik olarak “kurum kültür ve değerlerinin” karar ve süreçlere yansıması ile gerçekleşen bir olgu. Beğenilen olmanın ana girdisi ise, belli iş alanlarında gösterilen performansın rekabet ortamında oluşturduğu algı... Şirketler, itibarlarını yitirdikleri veya itibarlarında bir hasar oluştuğu zaman “ne kadar değerli bir varlığı kaybettiklerini” anlıyorlar. Oysa, şirketlerin “aurası” olan; ürün ve hizmetlerle değer yaratmak; kurumsal yönetim ilkeleri olarak tanımladığımız, etik, şeffaf, adil olmak ve hesap verebilmek; ve ticari beklentiler içinde olmadan sosyal sorumluluklarını yerine getirmekle ilgili bütünselliği şirketin kültür ve değerlerinin üzerine inşa ederek yönetseler bir itibar sorunları kalmayacak!
Türkiye’de şirketler şu anda sadece “ürün ve hizmetlerle ilgili” kriterlere odaklanmış durumdalar. Sayıca az da olsa sosyal sorumluluklar konusunda da kıpırdanmalar var. Ama henüz “kurumsal yönetim ilkeleri” sayfası açılmış değil. Bu nedenle, beğeni ve takdir boyutunda iş dünyasının gideceği hayli uzun bir yol var.
Yaşanmakta olan küresel finansal krizin bir ekonomik krize dönüşmekte olduğu ortamda tüm şirketler “geleceklerini şekillendirecek” birer itibar sınavından geçmekteler. Özellikle kriz ortamlarında şirketler zamanında itibarlarına yatırım yapmalarının meyvelerini topluyorlar. Yani, bir “avansla” krize giriyorlar. Bu avansı iyi değerlendiren şirketler kriz ortamlarını itibar anlamında da birer fırsata dönüştürerek kriz sonrası için ciddi bir rekabet gücü elde edebiliyorlar.
Capital’in “En Beğenilen Şirketler” araştırmasının 2001yılından bu yana sonuçlarını değerlendirdiğimizde özellikle kriz ortamı için çarpıcı bazı sonuçları “itibar sınavına” giren şirketlerin dikkatine sunmak gerekir.
Ürün ve hizmetlerdeki kalite itibar notlarındaki öncelikli yerini korurken, ikinci öncelik olan yeni ürün geliştirme, yenilikçi olmakla ilişkilendirilecek inovasyon bu dönem için ayrı bir anlam ve önemin altını çiziyor. Bir diğer ifade ile, kriz ortamında inovasyona dayalı stratejik yaklaşımlarını iyi değerlendiren şirketler, kriz sonrasında hem itibar hem de rekabet gücü olarak ayrıcalıklı bir konuma sahip olacaklar.
Son beş yılda “En Beğenilen olma” hedefine giden kriterlerde öncelik olarak sıralamada yukarılara gelmekte olan kriterler de dikkat çekici. Bunlar;
Çalışanına verdiği önem ve sunduğu sosyal imkanlar-haklar; Kurumsal, profesyonel, sistemli; Sosyal sorumluluğu olan; Başarılı, ideal, güçlü, prestijli olmak... Bu kriterlerin önümüzdeki yıllarda, en az ürün ve hizmet kalitesi ve yenilikçilik kadar önemli bir beklenti olacağını bekleyebiliriz.
Kurum itibarının yönetilmesi, teorik olarak “kurum kültür ve değerlerinin” karar ve süreçlere yansıması ile gerçekleşen bir olgu. Beğenilen olmanın ana girdisi ise, belli iş alanlarında gösterilen performansın rekabet ortamında oluşturduğu algı... Şirketler, itibarlarını yitirdikleri veya itibarlarında bir hasar oluştuğu zaman “ne kadar değerli bir varlığı kaybettiklerini” anlıyorlar. Oysa, şirketlerin “aurası” olan; ürün ve hizmetlerle değer yaratmak; kurumsal yönetim ilkeleri olarak tanımladığımız, etik, şeffaf, adil olmak ve hesap verebilmek; ve ticari beklentiler içinde olmadan sosyal sorumluluklarını yerine getirmekle ilgili bütünselliği şirketin kültür ve değerlerinin üzerine inşa ederek yönetseler bir itibar sorunları kalmayacak!
Türkiye’de şirketler şu anda sadece “ürün ve hizmetlerle ilgili” kriterlere odaklanmış durumdalar. Sayıca az da olsa sosyal sorumluluklar konusunda da kıpırdanmalar var. Ama henüz “kurumsal yönetim ilkeleri” sayfası açılmış değil. Bu nedenle, beğeni ve takdir boyutunda iş dünyasının gideceği hayli uzun bir yol var.
Cumhurbaşkanlığının kurumsal kimliği
Her kurum gibi Cumhurbaşkanlığının da kurum kimliğine ihtiyacı vardır. Bu kimlik, yurt içinde ve yurt dışında ülkemizin sahip olduğu değerlerle birlikte anılacak en değerli markalardan birinin simgesidir.
Ancak kurum kimliği, o görsel tasarımın yansıttığı “kurum değerlerinin” simgesidir.. Eğer bu değerler tanımlanmış ise oluşturulacak olan görsel kimlik bir anlam ve derinlik kazanacaktır. Algıda seçicilik, görsel tasarımın yansımasında bu değerlerle buluşacaktır.
Cumhurbaşkanlığı makamı için değerlendirildiğinde, zaten var olan “köşk markası” na yeni sahibinin eli değmiş olacaktır. Kurum kimlikleri aynı zamanda o kurumun itibarının aynası olduğundan, yapılmakta olan çalışma Köşk Markasının itibarı ile ilişkilendirilecek bir içeriğe dönüşecektir. Şirketlerde, itibarın sorumluluğu % 50 oranında CEO’ların omuzlarındadır. Cumhurbaşkanlığı gibi makamlarda ise bu sorumluluk hemen hemen yüzde 100 oranında Cumhurbaşkanı’nın üzerindedir. Bir diğer ifade ile, Cumhurbaşkanlığının simgesi olan kurum kimliği, Cumhurbaşkanlığının itibarını oluşturan kurum değerlerinin Sayın Cumhurbaşkanı tarafından günlük yaşamla nasıl ilişkilendirileceğinin göstergesi olacaktır.
Kurumların tarihlerinde, kimlik değişimi özel bir durum olmadıkça yapılmaz. Bu kimlik değişiminin önemli bir gerekçesi olması gerekir. Bu gerekçenin de o kurumun değerleri ile ilgili bir içeriğe dayanması beklenir.
Cumhurbaşkanı değişimi olduğu için böyle bir gerekçenin varolduğu söylenebilir. Özellikle finans sektöründe gördüğümüz gibi, yeni göreve gelen banka genel müdürlerinin ilk yaptığı iş şubelerin iç ve dış görünürlüklerini yeni bir kimlikle yenilemek şeklindedir. Cumhurbaşkanlığı için böyle bir olgudan söz etmemiz doğru olmaz.Bu nedenle, kurum kimliği ile birlikte, Cumhurbaşkanlığının kurum değerlerinin kamuoyuna açıklanması bu çalışmanın ürünü olarak ortaya çıkmalıdır. Bu kimliğin uygulama alanı olabilecek her ortamla karşılaşıldığında kimliğin görsel cazibesi ve çekiciliğinden çok, bu görsel tasarımın arkasındaki değerler ile yurttaşlarımızın bu kurum ile ilgili deneyimleri/gözlemleri birlikte anılacaktır.
Kriz aynı zamanda fırsat mı?
1 KASIM 2008 CUMARTESİ YAZISIDIR
DENİZ SİPAHİ
MİLLİYET
İtibar yönetimiyle ilgili konulara zaman zaman köşemde yer veriyorum.
Bu konuyu ısrarla yıllardır dile getiren Orsa’nın kurucusu Salim Kadıbeşegil’in de yorumlarına...
Kadıbeşegil diyor ki...
“Tüm kurumlar şu dönemde itibar sınavından geçiyorlar...”
Ardından da ekliyor.
“Kriz ortamları, normal dönemlerde kurum itibarına yatırım yapan şirketlerin, bu yatırımlarının meyvelerini topladıkları ortamlardır. Çünkü, toplumun geniş kesimlerinden kurum itibarını etkileyen konularda göstermiş oldukları performans nedeniyle avans almışlardır. Bu avansı, kriz döneminde tutarlı ve toplumun duyarlılıklarına paralel kararlarla yönetme becerisine sahip şirketler kriz sonrasında doğal olarak ciddi bir rekabet avantajı kazanacaklardır. Panik halinde yıllarca yatırım yaptıkları çalışanları ani bir kararla kapının önüne koyan yöneticiler kriz sonrasında bunun hesabını veremeyebilirler ve giden itibarı uzun yıllar geri getiremeyebilir.
Krizler, kurum itibarının er meydanıdır. Bu meydanda temel öncelik güven inşa etmektir. Çalışanları, tedarikçileri, müşterileri ve hissedarları, yatırımcıları başta olmak üzere şirketler tüm paydaşları karşısında kriz ortamını kısa vadeli değil, uzun vadeli stratejilerle yönetmeleri halinde başarılı olabileceklerdir.”
***
Kadıbeşegil’in reçetesi ise...
Sözünde durmak, taahhütlerini yerine getirmek...
Peki kriz ortamlarında verilen sözlerin arkasında durmak o kadar kolay mıdır?
Bu sorunun da cevabını kendisinden alalım.
“Krizler, kendi doğası içinde; panik, belirsizlik, yön kaybı gibi olumsuzlukları beraberinde getirir. İçindeki fırsatlar ise bu ortamda, uzun yıllardır ihmal edilen konuların yeniden ele alınması ile doğar. İyi bir stratejik analiz ile yeni hedefler belirleme, inovatif çalışmalara yönelik bir yoğunluk, etkili bir finans yönetimi ile birlikte; açıklık, dürüstlük, şeffaflık ve hesap verilebilirlik olarak tanımladığımız kurumsal yönetim ilkeleri etkili kriz yönetiminin ilaçları arasındadır. Bu ilaçlar, krizden şirketlerin ayakta çıkmasını sağlayabileceği gibi, kriz sonrası için de başta pazar payı, müşteri değeri gibi iş sonuçları olmak üzere beraberinde önemli rekabet avantajlarını getirecektir.”
Kadıbeşegil’in bir tezi daha var.
O da kriz yönetiminin yüzde 99’unun iletişim olduğu...
***
Buna katılıyorum.
Algılamayı yönetebilmek kriz anında çok daha önem kazanıyor.
Sadece ekonomik krizde değil; kişilerin, şirketlerin, toplumların zaman zaman karşıya kaldıkları kriz anlarını da yönetmeyi iyi bilmek gerekiyor.
Kadıbeşegil, kriz yönetiminde şöyle bir hesap yapıyor.
“Kriz yönetimlerinin yüzde 1’i teknik yüzde 99’u iletişimdir. Bu nedenle, başta çalışanlar ve müşteriler olmak üzere her kararın; açık, net, gerçek ve doğru zamanda iletişimi hem kurum itibarına değer katacaktır hem de yanlış algılamaların önüne geçecektir...”
“İtibar Yönetimi” adlı kitabın da yazarı olan Salim Kadıbeşegil, bugün yaşadığımız küresel ekonomik krizle ilgili de şunları söylüyor.
***
“Milyar dolarlık şirketlerin bir gecede kağıttan kaleler gibi yıkıldığı günlerin çok gerilerde olmadığını hatırlatmak isterim. Üç aylık bilanço odaklı borsa dinamikleri küresel finansal krizin ana nedeni olarak ortaya çıktı. ABD Merkez Bankası’nın eski efsane başkanı Alan Greenspan’ın bile, görev yaptığı dönemdeki uygulamalarında yanıldığını itiraf etti. Geldiğimiz noktada itibarını yitirmemiş bir kurum veya şirket kalmamıştır. Bu, kriz sonrasına toplumla arasında güven bağı oluşturmak için tüm şirketlere altın tepsi içinde sunulmakta olan bir fırsattır...”
İtibar yönetiminin uzmanları böyle söylüyor.
Dinleyip dinlememek sizin elinizde...
Ama krizlerin aynı zamanda birer fırsat olduğunu da hatırlatmak isterim.
15 Eylül 2008 Pazartesi
Avrupa Kurumsal İletişim ve PR Ödülleri
Değerli Arkadaşlarım,
Aşağıda "kurumsal iletişim ve PR" alanında Avrupa'da son bir kaç yıldır düzenlenmekte olan bir duyuru var. "Communicator" dergisinin de genel yayın yönetmeni olan Marc-Oliver Voigt'ın gönderdiği bilgiyi sizlerle paylaşıyorum. Tahmin ediyorum ilgilenenleriniz olacaktır :-)
Salim
Dear Salim Kadibesegil,
the European Excellence Awards celebrate the very best in communications and PR across Europe in 2008, acknowledging outstanding PR and communications achievments both on a European and on a national level.
I would like to invite your consultancy as one the leading PR and communications agencies in Turkey to enter one or more of the projects you have worked on this year for this international competition. Our expert jury of leaders in the field of communication will evaluate 56 categories, and honour the best communication efforts across all sectors, areas of practise, and European regions. You can find all relevant information and application material attached, and on our website at http://www.blogger.com/www.excellence-awards.eu.
At last year's European Excellence Awards, more than 400 communication professionals celebrated the finest PR achievements in Europe, chosen from more than 600 entries, at a glamorous gala in Berlin. For 2008, we hope that you will join us for a prestigious awards ceremony in Budapest on December 11th and celebrate with your team and your clients what you have achieved.
If you have any questions regarding your award entries, Varvara Garneli (varvara.garneli@excellence-awards.eu) will be delighted to assist you.
I am looking forward to receiving your entries!
With best regards,
Marc-Oliver Voigt
Chairman of the Jury, European Excellence Awards Editor-in-Chief, Communication Director Magazine
marc-oliver.voigt@excellence-awards.eu
http://www.blogger.com/www.excellence-awards.eu
Londra'da iç iletişim konferansı
Değerli arkadaşlarım,
Aşağıda, melcrum grubunun yayınlarında strategic communications management dergisinin düzenlediği bir konferans duyurusu yer almakta. Benim açımdan konferansın ilginç olan yanı, 1980’li yılların başından bu yana izlemeye çalıştığım Roger D’Aprix’in konuşmacılar arasında yer alıyor olması. D’Aprix, “Strategic Communications” ifadesini bugünkü anlamda ilk kullanan iletişimcidir. 1982 yılında yayımladığı Communicating for Productivity (1982) kitabı bugün bile hala geçerliliğini korumaktadır. Yeni kitabının adı da “The Credible Company:Communicating with Today’s Sceptical Workforce.” dır.
İlgilenen arkadaşlarımın bilgisine sunuyorum.
Selamlar
Salim
Maximising the performance of internal communication
"Turn off the office, stop for just two days - it's worth it! Time well spent to reflect, gain great ideas and hone your communication strategy."Jennifer Felton, Head of Communications, United Utilities
Melcrum PublishingThe Glassmills322b King StreetLondon W6 0AXUnited Kingdom
Phone: +44 (0)20 8600 4670Fax: +44 (0)20 8741 9975
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)
