Şimdi Stratejik İletişim Zamanı

ŞİMDİ STRATEJİK İLETİŞİM ZAMANI
SALİM KADIBEŞEGİL
MEDİACAT YAYINLARI
2009


GfK sponsorluğunda yayımlanan kitabın "Giriş" ve Sayın Tuncay Özilhan'ın yazdığı "Önsöz"den...

GİRİŞ

Bu yayın halkla ilişkiler alanında kendimizi yenileme fırsatı veren bir kitap değil... Yükselen değerlerden biri olan sosyal sorumluluğa yaklaşım biçimimizi oluşturmak için tutunacağımız bir dayanak da değil... Etik anlayışımızı, şeffaflık, açıklık ve hesap verebilirlik tanımlamalarımızı sorgulayacağımız bir içeriğe de sahip değil... Kurum itibarını yönetmek konusunda yetkinliklerimizi sınayabileceğimiz bir reçete de sunmuyor!

Yayın, daha önce yayımlanan diğer 5 kitapta olduğu gibi -Halkla İlişkilerde Temel İlkeler (1985), Halkla İlişkilerin Reçetesi (1990), Halkla İlişkilere Nereden Başlamalı? (1997), Kriz Geliyorum Der! (2002) ve İtibar Yönetimi (2006)−iş dünyasında iletişim ve ilişkilerin yönetimi alanında “doğrular ve yanlışlar” arasındaki gözlemlerin ufuk turu... Bu ufuk turunun çıktısı eğer bize “iletişimde yeni bir vizyon oluşumuna” katkı sağlarsa ne mutlu bize!

Teorik bilgilerin alt yapısını oluşturduğu, ancak uygulamaların zenginliği ile iş hayatının içinde anlam bulan bazı kavramlar bu kitap içinde yan yana oturuyorlar! Halkla ilişkiler ne idi, ne oldu? Neden kurumsal iletişim bugün halkla ilişkileri oturduğu yerden kaldırmaya çalışıyor? Sosyal sorumluluk, kurum itibarı, etik anlayış, kurumsal yönetim gibi kavramlarla kurumsal iletişimin ne ilgisi var? Şirketin logosu, vizyonu, CEO’ların peformansı ile kurumsal iletişim arasındaki bağlar ve hatta “düğümler” nerede?

İş dünyası rekabeti artık “ nerede” arıyor? Hayatımıza giren “sürdürülebilirlik” sadece bir pazarlama anlayışı mı? Ürünlerimizi “yeşile” boyayarak bir rekabet avantajı mı yaratmak istiyoruz?

Tarihe “Kara Eylül” olarak geçecek ve Amerika Birleşik Devletleri’nin başını çektiği kapitalist sistemin temelden sorgulanacağı gelişmeler, büyük finans kuruluşlarının birbiri arkasına batmasını gündeme getirdi. 1989’da Berlin Duvarı ile 20. yüzyıla damgasını vuran bir sistem tarihe gömülmüş idi. Şimdi de rakibi “can çekişiyor”... Wall Street duvarının yıkılacağı, yerle bir olacağı kimin aklına gelirdi?

Peki, dünya nereye gidiyor? 1950’lerde ayrışan ve “benim düzenim daha iyidir” şeklinde kurgulanan sistemlere n’oldu? Sistemin oyuncuları olan IMF’ler, BM’ler, Dünya Bankası vb. kurumların da “raf ömrü” doldu mu acaba?

Kitap içinde, Global Reporting Initiative Başkanı Mervyn E. King’in bir tespiti var: “Dünya sosyal kapitalizme gidiyor?” Bu tespit acaba ne kadar gerçek?

Peki, dünyanın dört bir tarafındaki gelişmeler, daha ideal bir dünya ve sistem tanımı içine yoğunlaşırken, şirketler, toplumla aralarındaki iletişimi ve ilişkileri hangi esaslarla doğru yönetecekler? CEO’lar, stratejik kararlarını hangi veriler üzerine inşa edecekler? Rekabet, hangi değerler üzerinde yükselecek? Hepsinden önemlisi, “sürdürülebilir kârlılık” nasıl güvence altına alınacak? Bu hedeflere yönelik uygulamalarda iletişim ve ilişkiler hangi esaslara göre yönetilecek?

Kitap, üst düzey yöneticilerin kurumsal iletişimle ilgili değerlendirmelerine ışık tutmakla birlikte, özellikle, iletişimi yönetmekle görevlendirilmiş kadroların kendi birikim ve gözlemlerine katkı sağlayabilecek bir açılımı gündeme getiriyor. Bu açılım, belki de, iletişim ve ilişkilerin stratejik olarak yönetmek adına öğrendiğimiz birçok “doğru”yu gündemden kaldıracak.

Bunun böyle olması gayet normal. Çünkü 11 Eylül saldırısı ve Enron’un tsunami dalgalarının yarattığı ortam, “hiçbir şeyin eskisi gibi olmayacağının” göstergesi oldu. Artık, yeni bir dünya var ve bu dünyanın da yeni kuralları! Bu kurallar, doğru bildiklerimizin çöp sepetine atılma zamanının geldiğine işaret ediyor olabilir.

Değişime uğramayacak bir tek olgu var; şirketlerin toplumun güvenine olan gereksinimleri, toplumun da güvenebileceği şirketlere olan gereksinimi... İşte kurumsal iletişim, şirketlerin bu beklentilerini karşılayabilecekleri bir kavram ve disiplin...

İşler ve roller değişiyor... Daha doğrusu değişmek zorunda! Şirket yöneticileri artık, yaptıkları işlerin ağır bedellerini ödemek istemiyorlar. “Keşke zamanında biri bizi uyarsaydı” diyorlar.

Şimdilerde, şirketlerdeki kurumsal iletişim yöneticileri, hiyerarşik yapılanmadaki bir görevli olmaktan çok, bir “ombudsman” sorumluluğu içinde hareket etmeleri gereken profesyoneller... Toplumun çıkarlarını korumak ve gözetlemek adına, “her şeye” burunlarını sokan ve belki de “stratejik” kararların yol ve yön değiştirmesinde etkin rol oynayacak kişiler.

Bu yetkinlikteki kurumsal iletişim yöneticilerinin çıkışları, ona, buna, her şeye karışıyor olmaları, birçok kişinin işine gelmeyecektir... Şirket menfaatlerini görmezden gelen ve hatta bunlara ihanet eden kişiler gibi de algılanacaklardır. Kendini değiştirmek konusunda direnen organizasyonel yapılar gelişmeleri böyle değerlendireceklerdir.

Ancak, yine de, kurumsal iletişimin yeni açılımı, toplum içinde “saygın, güvenilir ve varlığı takdir edilir” bir kurum oluşturmaya yönelik çabaların ürünü olarak tanımlanacaktır. Durum böyle olunca, kurumsal iletişimcilerin, şirketin orta ve uzun vadedeki çıkarlarını düşünen, “kısa günün kârı” anlayışından uzak kimlikleri olacaktır.

Bu değişimin bu noktalara varabilmesi şirket yönetimlerinde “yeni bir vizyonun” gerekliliğini kaçınılmaz kılmaktadır. Çünkü zamanında halkla ilişkilerin “ilişkileri” unutup iletişime odaklanması ve özellikle de “medya iletişiminden” medet umması, bu mesleğin bir kimlik erozyonuna uğramasına neden oldu. Asli işi olan “ilişkiler” işin “zor” kısmıydı. Kim uğraşırdı, bu ilişkileri, stratejik bir amaca yönelik kurgulamak ve boşa zaman harcamaktan! Medyada görünürlük yaratmak kestirme bir yoldu ve halkla ilişkiler bunu tercih etti. Kavramsal bir ironi herhalde, “kurumsal iletişim” de iletişim odaklı bir yaklaşımı tercih ediyor ama asıl yoğunlaştığı alan “paydaş entegrasyonu”... Yani ilişkilerin yönetilmesi! Şirketin tüm paydaşlarının beklentilerinin doğru olarak tanımlanması, şirket stratejilerinin paydaşları ile sahip olunan ortak kültür ve değerleri dikkate alarak iletişim alanlarına taşınması... Bu nedenle, günümüzde çok uluslu şirketlerin organizasyonlarında “Kurumsal ilişkiler” adı ile yapılanmalara gidiliyor. Yatırımcı ilişkilerinden, yerel toplum entegrasyonuna kadar kurumsal düzeyde bu ilişkilerin etkin bir şekilde yönetilmesi hedefleniyor. İlişkilerin “sahipsiz” kalmaması gerektiğinin altı çiziliyor.

Bir dönem daha iletişim ve ilişki yönetiminde bu “karmaşa” devam edeceğe benzer. Taşlar henüz yerli yerine oturmadı... 1980’lerde “yatırımcı ilişkileri” halkla ilişkilerin içinden kopup ayrı bir meslek dalı haline gelmişti. Lobiciler, “Biz zaten ayrı bir iş yapıyoruz” diyerek kendilerini ayrıştırmışlardı. Sıra kurum içi iletişim yönetenlerde!!! Ayrı bir meslek olarak otonomilerini ilan etmelerinin eli kulağında. Kurumsal iletişimciler, halkla ilişkilere bir “omuz” atarak oturacak bir yer bulacaklar. Kurumsal ilişkileri yönetenlerde “Biz farklı bir iş yapıyoruz” diye kendi sandalyelerini iletişim salonunda farklı bir renge boyayacaklardır.

Peki, Nike, Shell, Coca-Cola, General Electric, British Telecom gibi dünyanın önde gelen şirketlerinin organizasyonlarındaki “Sürdürülebilirlik Direktörlükleri” hangi sınıfa girecek?

Kıssadan hisse; yolumuz uzun... Daha birçok kavramla iç içe yaşayacağız. Organizasyonel kültüre ve beklentilere uygun görev tanımlarımız olacak. Düne kadar doğru bildiklerimizin bugün pek bir geçerliliğinin olmadığını göreceğiz. Ama şu hiç değişmeyecek; şirketler kurumsal düzeyde ilişkileri ve iletişimi yönetmek durumunda. Bunun da bir sahibi olacak!

ÖNSÖZ

TUNCAY ÖZİLHAN
ANADOLU GRUBU
YÖNETİM KURULU BAŞKANI


Zaman hızla akıp giderken toplumun değer yargıları da değişime uğruyor. Tercih ve seçimler bu yeni anlayışın etkisi altında gerçekleşiyor.
Artık öncelikli olarak elle tutulamayan değerlerin varlığı sorgulanıyor. Ahlaki değerlerin önemi, adalet duygusunun hakimiyeti, şeffaflık ve hesap verebilirlik ilkeleri; İş hedeflerine ulaşabilme ve karlılığın çok ötesinde, değerlendirme kriterlerinin ilk sıralarında yer alıyor.
Başarının, sosyal sorumluluk alanındaki duyarlılık, topluma örnek ve öncü olabilecek açılımlar ile bağlantılı olduğu aşikar. Toplumun bütün kesimleriyle güven bağı oluşturabilmenin bu ilkelere dayalı olduğu daha net anlaşılmış bulunuyor.
Bu anlayışa, hem şirketlerimizin iş dünyasındaki başarıları hem de toplumsal yaşamın her alanında gerçekleşecek sosyal barış ve gelişmişlik için çok ihtiyacımız var.
Sınırların daha ince çizgilerle çizildiği, toplumların küresel gelişmelere odaklandığı günümüzde yerel olduğu kadar evrensel değerler de önem kazanıyor.
Türk şirketleri, bu alanda dünyanın önde gelen çok uluslu şirketleriyle yarışabilecek yetkinliklerle donanmak ve yeni iş modelleri yaratmak zorunda.
Bilgi çağında küresel rekabetin ön koşullarından biri de iletişimi yönetmek. Şirketler ancak sahip oldukları değerlerin iletişimini yaparak pazar değerlerini artırabiliyor ve geleceklerini güvence altına alabiliyorlar.
Elinizde tuttuğunuz bu kitap, kurumsal iletişimin stratejik yapılanması için gerek duyulabilecek bütün bilgileri içeren yapısının yanı sıra günümüzde çok daha önemli ve öncelikli bir kavram haline gelen “itibar”ı da her yönüyle ele alıyor.
Her seviyede yöneticinin bu kitabı okuması, uygulaması ve el altında bulundurması gerektiğine inanıyorum.

TİTANİK neden 2 kere battı?

Titanik neden 2 kere battı?

İnfomag Ocak 2009

Salim Kadıbeşegil

Geçen yüzyılda Titanik iki kere battı. Ama ikisi de aynı nedenden: buzdağına çarptı!
Birinci Titanik faciası 14 Nisan 1912 de akşam saat 23.30'da meydana geldi. Batması yaklaşık 3 saat sürdü. Şimdilerde atlas okyanusunda battığı bölgede 38.000 metre derinlikte yatıyor.

İkinci Titanik faciası ise 1 Aralık 2001 de Enron’un bir başka buzdağına çarpması ile meydana geldi. 2000 yılında 101 milyar dolarlık gelirleri ile Fortune 500 sıralamasının 7. büyük şirketi olan Enron’un batması, onunla birlikte yolculuk yapanların da sonu idi. 38 milyar dolarlık şirket bir gecede 5 milyon dolarlık şirkete dönüşüverdi.

Ama ikinci Titanik’in batışı birincisi gibi birkaç saat içinde sona ermedi. Hatta birkaç yılda bile bitmedi. Çünkü buzdağının görünen yüzünde işler “tıkır tıkır” yürürken veya öyle sanılırken dağın altındaki buz tabakası her gün biraz daha derinlere kök salıyordu. Buzdağının altındakiler “etik ve ahlaki” değerleri simgeliyordu ve iş dünyasının dağa çarpan kesiminde bunlar hiç de “önemli” değildi.

Enron’un batışının neden olduğu dalgalar Arthur Andersen. Tyco, Worldcom ,Adelphia gibi adı sanı büyük ama kasalarının ne kadar dolu olduğu tartışılan şirketleri bir çırpıda yuttu. Hatta bu dalgalar İtalyan Parmalat, İngiliz Northern Rock gibi Avrupalı şirketlerin foyalarını da açığa çıkarttı. Buzdağının altındaki “etik ve ahlaki” değerler dalgaları, kendilerinin yıllarca halının altına süpürülmelerinin intikamını alırcasına bu kez Bear Sterns, Fannie Mea, Freddie Mac’ın kapısını çaldı. Merrill Lynch Banc of America’nın,kucağına atlayarak son anda kurtuldu. Ama sıra Lehman Brothers ve AIG geldiğinde “takke çıktı kel göründü”.

Friedman ve Greenspan

Dünya ekonomisini yerle bir eden 2008’deki “kara eylül” finansal krizinin nedenleri aslında Amerikanın ekonomi sisteminin kendi doğasındaki çarpıklıklarının bir ürünü. Ama bundan daha da önemlisi, stratejik kararların verilmesinde etken olan “itibarlı” şahsiyetlerin kamuoyu ile paylaştıkları bilgilerin yönlendiriciliği… Örneğin; 13 Eylül 1972 tarihli New York Times gazetesinde, daha sonra Nobel iktisat ödülü alacak ve ülkemizde de makro ekonomik politikaların belirlenmesinde görüşleri ile etken olacak Milton Friedman ile yapılan bir söyleşi yer aldı. Friedman bu söyleşisinde; “ İş dünyasının sosyal sorumluluğu kâr etmektir” şeklinde bir yaklaşımı ortaya koyuyordu. Çünkü, sermayesi tabana yayılmış ve yatırımcı yelpazesi toplumun her kesimini kapsama alanına almış bir düzenin tek ama tek beklentisi ”kâr etmek” ile özetlenebilirdi.

Söz kosnusu beklentinin sonuçlarını yıllara yaymak sistemin özüne pek uygun düşmüyordu. Bu nedenle 3’er aylık dilimlerle şirketlerin finansal sonuçlarını açıklamaya dayalı bir sistem bu şirketleri yöneten CEO’ların “raf ömürleri” ile ilişkili bir hale geldi. Bu süre, finansal performansa odaklı şirket üst yönetimlerinin her seferinde biraz daha fazla risk ile işlerini yönetme iştahını kabarttı. Ve bir zamanlar dünyanın “en itibarlı ve güvenilir kimliği” olan ABD Merkez Bankası eski Başkanı Alan Greenspan “kara eylül” faciasından sonra medyaya şöyle mâl oldu; “Greenspan, kendisinin ekonomiyi algılama modelinde de bir "yanlışlık" olduğunu kabul etti ve "40 yıldan fazla süredir bu sistemin iyi çalıştığını zannediyordum" diye konuştu”

“Yeni Normal”
Asil Nadir’in 1990’ların başında İngiltere’de Poly Peck Plc. İle başlayan “ayak oyunlarının” neden olduğu piyasalardaki kıpraşma Enron ile ayak sesleri duyulur hale geldiğinde Amerikalı yatırımcı ve Danışman Robert McNamee ortaya “ Yeni Normal” diye bir kavram attı. McNamee’nin bu kavramı iş dünyası ile tanıştırmasının arkasında 10 Mart 200 tarihinde yaşanan ve teknoloji şirketlerinin oyun alanı olan NASDAQ ile yatırımcıların büyük bir ders alması yatmaktaydı. Amerikan toplumu “dot com” balonu ile neyin üretildiğini bilmediği ama her şeyin arkasında bir “Microsoft” zenginliği yaşayacağını sandığı bir rüyadan NASDAQ depremi ile uyandı. Hemen arkasından yaşanan ikiz kuleler ve pentagon saldırıları ile “ Artık hiçbir şeyin eskisi gibi olmayacağı” belgelenmiş oldu.
McNamee, NASDAQ depreminin sıradan bir borsa çöküşü olmadığını, iş dünyasında belirsizliklerin, tedirginliklerin ve karamsarlıkların başını çektiği yeni bir dünyanın sayfalarının açıldığını vurgulamaktaydı. Amerikalı danışman McNamee, artık babalarımızın dönemindeki gibi şirketlerin veya hükümetlerin tüm geleceğimizi güvence altına aldıkları bir yaşam tarzının geride kaldığının altını çiziyor. “Yeni normal cesur olanları, girişimci olanları ödüllendirecektir.” diyor McNamee…

“In the New Normal, the trick is to get real about the new set of challenges we face and what it takes to win in an environment where there are no shortcuts. "You have two choices," says McNamee. "You can say, 'I'm out. I'm never going to do this again.' Or, if you're a lifer, you say, 'Okay, what lessons have I learned? Because I have to do it again, whatever the circumstances in the marketplace. I'm just going to be a lot smarter this time.' If you're willing to do some homework, and if you're willing to be a little different from everyone else, there are countless opportunities worth pursuing. That's what the New Normal is all about."

Yeni bir dünya kuruluyor… Biz neresindeyiz?

Aslında yaşamakta olduğumuz günler ikinci dünya savaşı sonrası bloklara ayrılmak üzere olan eski siyah beyaz bir filmin kareleri gibi… Birleşmiş Milletler, Marshall yardımları, Dünya Bankasının ve IMF’in kuruluşu, siyasete “Demirperde”, Avrupa Ekonomik Topluluğu (AB) kavramının girmesi… 20. yüzyıla damgasını vurmuş tüm bu gelişmeler, kavramlar ve kurumlar içinde bulunduğumuz yüzyılın başlarında ya yok oldular ya da can çekişiyorlar. 2020’lerde 15 milyara dayanması beklenen dünya nüfusu, her geçen gün kendini daha fazla yakın çevremizde hissettiren küresel ısınmanın yol açtığı ciddi çevre sorunları, kirlenen ve hatta yok olan temiz su kaynakları, bunların doğal sonucu daha sık baş gösteren gıda krizleri, tükenmeye yüz tutan fosil enerji bir yanda.
Diğer yanda ise, 1980’lerden bu yana 25 milyon kişinin hayatını yitirdiği ama her beş dakikada bir AIDS hastalığına yakalanan insanların sayısının 40 milyonu aşmış olması, her yıl 10 milyon çocuğun beş yaşına bile gelmeden önlenebilir hastalıklar yüzünden ölmesi, bir milyar kişinin açlık sınırında yaşıyor olması bizimde içinde bulunduğumuz gezegeni bu yüzyılda hangi sorunların beklediğini çok net bir şekilde gösteriyor.

Ne yapmalı?

İster küçük bir mahalle bakkalı işletiyor olalım, ister Çorum’da, Adıyaman’da, Samsun’da yanımızda 80-100 kişiyi çalıştırdığımız bir işletme sahibi, ya da bir ayağımız yurt dışında küresel pazarlarda köşe kapmaca oynayan “markacıklar” olalım. İçinde bulunduğumuz mevcut koşulların yönetiminde, gözümüzde büyüyen “belirsizliği ve tedirginliği” ancak kendi “belirginliklerimizi” tanımlayarak aşabiliriz.
Şimdi bildiğiniz tüm doğruları bir kenara bırakın. Krizi yönetmenin birinci koşulu kriz gerçeğini kabul etmektir. Krizi de olağan dönemin koşulları ile yönetemezsiniz. Sıvayın kollarınızı ve ‘Yeni Normal’ le buluşun!

Reçetedeki ilaçlar

Reçetedeki ilaçlar sırasıyla şöyle;

Önce itibarımız..
Bugünlerde itibarımızı yönetmekten daha önemli bir işimiz olamaz.. Güven inşa etmek ve bunu korumak durumundayız…Tutabileceğin sözler ver ve sözünün arkasında dur.. Çalışanlarınla, müşterilerinle, tedarikçilerinle ve diğer paydaşlarınla arandaki güvene hiçbir para birimi değer biçemez. Kriz, güvenle atlatılır. Güven havadaki oksijen gibidir. Varken kimse farkına varmaz. Olmayınca sorunun ne olduğu anlaşılır.. (Warren Buffet) Bugünlerde hiç kimse güvenli bir limanda olmadığını unutma! İtibar riski iş hayatında kaybedileceklerin en korkuncudur ve yerine de başka bir şey konulamaz.

Şirketler, böylesine özel dönemlerde “itibar sınavından” geçiyorlar. ABD’de örneklerine rastladığımız gibi, “samimiyet” güven oluşumunun temel göstergesi. Bu nedenle, böyle dönemlerde “çalışanların güvenini” sarsmayan yönetimler hem krizi iyi yönetip üstesinden geliyorlar hem de kriz sonrası dönem için rekabet avantajı yaratacak bir ortam yaratıyorlar.

Bu arada, itibarı korumak bazen itibarın toptan yitirilmesine de neden olabilir. Geçtiğimiz bayram tatil için gittiği Kazdağlarında sel sularına kapılan ve 3 çocuğu ile birlikte talihsiz bir şekilde ölen girişimci, iş adamı Esat edin 2001 krizi ile ilgili şu anısını aktarıyordu;’Elimizde o dönemde yeterli kaynak vardı. Atacağımız adım ekonomik olmasa da itibarımız açısından çok önemliydi. Bir çok arkadaş itiraz etti. Bense ’iş hayatında itibar her şeyden önemli’ diyerek son noktayı koydum. Nerden bilebilirdim itibarımızı korumak için attığımız bu ilk adımın uzun vadede ekonomik anlamda itibarımızı zora sokacak süreci başlatacağını!’

Birlikte mesai yaptığımız ve ülkemizin önde gelen gruplarından birinin CEO’su, tüm yöneticilerine hitaben yaptığı bir konuşmada kurum itibarını ortada bir sehpa üzerinde duran 150 yıllık paha biçilmez nadide bir vazoya benzetmiş ve “arkadaşlar bizler bu vazonun etrafında top oynuyoruz” demişti. Bu benzetmeye yürekten katılmıştım. Çünkü kırılması an meselesi olan vazo itibarımızın ta kendisi. Top gelip de kırılırsa belki Japon yapıştırıcılar ile vazoyu tekrar sehpanın üzerine koyabiliriz ama üzerindeki çatlaklar o kurumsal marka ile tarihi boyunca kalacak ve dikkatli gözlerin önünde olacaktır.

Bu özel dönem şirketlerin müşteri kaybetmeye tahammüllerinin olmadığı dönemlerdir. Hele, memnuniyetsizliğin itibarın altını oymakta olduğu durumlar giden müşterilerin bir daha gelmemek üzere gittiklerinin göstergesidir. Web ortamında tüketici sayfaları, şikayet ve memnuniyetsizlikle ilgili sitelere baktığınızda ne kadar kolay çözüm üretilebilir sorunların karşısında şirketlerin ne kadar ciddi itibar sorunları ile karşı karşıya olduklarını görebilirsiniz.

Finans sizi değil siz finansı yönetin!

Finansal yönetim her zamankinden daha özenli ve hassas bir dikkat istiyor. Bir yandan kısa dönemli nakit akışı yönetmek diğer yandan da sürdürülebilirliğin güvencesi olacak kaynakların neler olabileceğinin hesabını belki de her gün yeni baştan yapacağımız günlerden geçiyoruz. Borçların yeniden yapılandırılması bu ortamlarda kimsenin yüzünü kızartmaz! Yeni ortaklıklar, birleşmeler, stokların düşük fiyatlara elden çıkarılması, başında durmadığımız veya stratejik önemi kalmamış işlerimizin satışı en az öz kaynakların sisteme entegresi kadar finansal rahatlıklar sağlayabilir.

Kendimizi yeniden keşfetmenin zamanı

Böyle dönemler kendimizi yeniden keşfetmenin tam zamanıdır. Uzun zamandır etrafında dolaşıp durduğumuz ancak hakkını veremediğimiz inovasyonu öğrenmek için bir fırsattır. Nedir yetkinliklerimiz? “Eski normale göre iyi olanlar yeni normale göre de uygun mu?” Bir yandan verimlilik diğer yandan yeni ürün ve hizmetlerle bir gelecek güvencesi oluşturulamaz mı? Süreçlere bakalım, müşteri ve tüketici beklentilerine mercek tutalım. Bakalım içimizdeki teknoloji, insan kaynakları, pazar gücü, ilişki ağımız hangi küçük oynamalarla bize fırsat kapılarını aralayabilecek.

Bunlar için bir inovasyon kültürüne ihtiyaç var. Sabırlı, inançlı ve tutarlı olmak inovasyonun ön koşulu. Unutmayalım ki, üç bin inovatif fikirden ancak bir tanesi ticari başarıyı getirebiliyor. Türklerin yenilikçi ve yaratıcılığının sınır tanımaz ancak bunları ticari başarıya dönüştürmekte pek yetkin olmadıklarını biliyoruz. Belki de bu dönem bu alanda ticari başarıyı da getirecektir.

Yeni bir beyaz sayfaya vizyon ve strateji yazalım. Değerlerimizi yeniden tanımlayalım

Yeni bir beyaz sayfa açmak için daha uygun bir zaman olamaz! Büyük resme defalarca bakalım. Nereye gidiyor dünya? Hangi ihtiyaçlar daha ön planda talep görecek. Hangi teknolojiler çevremizi donatacak? Toplumsal değerlerdeki değişim hangi yönde? Bizim bu değerlerle ilişkimiz nerelerde? Eski normale tutunanların yakında ürün ve hizmetlerini satacak müşteri bulamayacakları günler uzakta değil.

“Kara eylül” ile kurumsal değerler iflas etti. “İş ahlâkı ve etik” iş dünyasının –ister istemez- yeni normları haline gelecek. Regulasyonlar demoklesin kılıcı gibi her iş sahibinin ensesinde acımasızca sallanacak. Şeffaflık ve hesap verebilirlik “kitâbi” kavramlar olmaktan çıkıp, günlük yaşamın bir parçası haline dönüşecek.

Vizyonlarımızı yeniden tanımlamak ve buna uygun stratejik yaklaşımları değişmekte olan dünyanın gelişmelerine paralel belirlemek için rakipleri mi beklemeliyiz? Çevresel sorunlar, ekolojik etki, yenilenebilir enerji, su, nüfus artışı, terör, güvenlik enformasyon teknolojileri gibi bu yüzyıla damgasını vuracak temel sorunlarla baş edebilecek bir vizyona ve stratejiye ihtiyacımız var. Hiçbir şirket “biz yüz yıl yaşayacağız” diye kurulmaz. Ancak kendini zamanında değişen dünya koşullarına uyarlamayan şirketlerin ömrü tahmin edilenden de kısa olabilir. (GM)

Risk yönetimine geçin

Bugüne kadar hep duyduk. Ancak uygulamadık. Uygulamış olsa idik şu anda kriz yönetiminde bocalamıyor olacaktık. Risk yönetimi, risklerle birlikte fırsatlarında değerlendirildiği yönetim anlayışı… “Bir” numaralı riski “itibar” olarak tanımladıktan sonra, dünya ve çevresel sorunları dikkate alarak içinde bulunduğumuz sektörlerin risk analizlerinin yapılması beraberinde hangi fırsatların beyaz sayfamıza yazılmak için beklediğini ortaya çıkaracaktır. Diğer sektörlerin risk analizine de bakmak gerekir. Belki de şu anda sektör bile olmayan iş kollarında kendimizi bulabiliriz!


Duyguları yönetin

Olağanüstü durumlarda, kanaat ve davranışlara duygular yön verir. Şirketler “iyi, kötü ve çirkin” filminde olduğu gibi hemencecik bir damga yerler. Liderlerin böylesine zamanlarda temel sorumluluğu duyguların yönetilmesi ile ilgilidir.

Örneğin; kriz yönetiminde odak noktası “tasarruf” olarak ön plana çıkıyor. Oysaki “tasarruf” “ehil” olmayan ellerde yönetilmesi halinde kurum itibarı açısından son derece tehlikeli bir silah! Her düzeyde çalışanın geleceği ile kaygı duyduğu bir ortamda “tasarruf” bir gün sıranın kendilerine de geleceği gibi kaygı dolu bir bekleyişe dönüşebilir. Böylesine özel dönemlerde önemli olan “işi yönetmek değil”, “duyguları yönetmek” tir. Bu noktada da iş sahiplerine ve yöneticilere çok önemli görev ve sorumluluklar düşmektedir.

Yöneticilerin çalışanlarına samimi bir “merhaba”sı, hasta annelerini sorması, çoluk çocuklarının okullarını izliyor olmaları paha biçilmez dönüşü olan davranışlardır. Ancak unutulmamalıdır ki duygular “samimiyetle” yönetilir.

Duyguların yönetilmesindeki en etkin silah “katılımcılığın” teşvik edilmesidir. Her kararın arkasında katılımcılık esasına göre çalıştırılmış bir süreç olması, çalışanların o kararlara olan desteğini artıracaktır. Gerektiğinde çay ocağını bile kararların içine dahil edin.

Her koşulda iletişimi ve ilişki ağınızı yönetin

Başta insan kaynakları tasarrufu olmak üzere, iletişimi iyi yapılmayan tasarrufun şirketin moral ve motivasyonunu olumsuz etkileyeceğini ve “tasarrufla elde edilmek istenen amaçtan” çok daha fazla maddi ve manevi zarar verebileceği açıktır.
İş liderlerinin ve üst düzey yöneticilerin “odalarından” çıkmalarının tam zamanı
Kapalı kapılar ardında yapılan ve saatler süren toplantılar, oralarda ne konuşulursa konuşulsun, şirket koridorlarında, servislerde ve kafeteryada farklı içerikte ve biçimde yorumlanacaktır. İletişimi günlük yönetmek, herkesin her konuda bilgi sahibi olmasını sağlamak, bilginin “rakip ellere” düşeceği tedirginliğinden daha önemlidir. Özellikle çalışanların ve tedarikçilerin şirketin “neyin peşinde olduğunu” biliyor olmaları şirket yönetiminin arkasında önemli bir rekabet avantajı almasını sağlayacaktır.

Teknolojinin olanaklarından yararlanarak ilişki ağının etkin yönetilmesi böyle dönemlerde daha ön plana çıkar. Şu an yasak ama You Tube açıldığında ilişki ağına birici elden bilgi aktarmak için en etkin kaynak olabilir. Facebook, slideshare, bloglar ve daha sayabileceğimiz yüzlerce teknolojik ağ içinde şirketinizin ne yaptığı takip ediliyor. Bunları rakipleriniz yerine siz yönetin. Bu ağların ne kadar güçlü ve etkin olduğunu örneklemek gerekirse; eğer My Space bir ülke olsa idi üye sayısı dikkate alındığında dünyanın yedinci büyük ülkesi olacaktı.

Ulusal basın kadar yerel basın da sizinle ilgili. Web sayfanız her daim güncel olsun. En doğru bilgi en kısa zamanda başkalarından değil sizin kaynaklarınızdan temin edilsin.

Sivil toplumun içine girin

Bu yüzyılda dünyayı sivil toplum kuruluşları yönetecek. Hükümetler, parlamentolar sivil toplumun öngördüğü istikâmette yasaları ve yönetmelikleri hazırlayacaklar. Siz de sivil toplumun bir parçası olun. Mesleğinizle, endüstrinizle ilgili Türkiye’nin dünya ile kucaklaşmasına aktif çalışarak öncülük edin. Değişen dünyanın dönüştüren aktörleri olun.

Gönüllü olun. Sosyal projelerin içinde şirketinizi temsil edin. Kurumsal değerlerinizin toplumun duyarlılıkları ile örtüştüğünü belgeleyin. Kültür, sanat, eğitim, sağlık, spor… şirket olarak çalışanlarınızın gönüllülüğünü teşvik edin. Gereksinim duyduğunuz moral ve motivasyonun şirketin koridorlarına bir ışık gibi yansıdığını göreceksiniz.

Herkesin anlatacak bir öyküsü olması lazım. Bu öyküyü yaratın

Atari oynadığımız günlerden bu yana çok şey değişti.. Bu değişim her gün derinleşerek ve yaygınlaşarak devam ediyor. Şu anda kapımızı çalan kriz nedeniyle de değişime zorlanıyoruz. Sular kolay kolay durulmayacak. Ama, günler ilerleyip geriye dönüp baktığımızda bu günleri aktaracak bir “öyküye” gereksinmemiz olacak. Aldığımız kararlar, çalıştırdığımız süreçler ile bu öykünün bölüm başlıklarını yazıyoruz. Ama önemli olan kayda değer, anlattıkça, aktardıkça anlam kazanacak bir öykünün yazılması.

Bu öykünün satır aralarında önümüzdeki dönemde iş hayatına damgasını vuracak şu hususların göze çarpması bekleniyor;

Güçlü, kararlı bir yönetim
Tutarlı bir iş stratejisi
Etik ve adil değerlerle yönetim
Rekabet sınırlarının zorlanması

Markalar yanlış mı yapıyorlar?

Merhaba Salim Bey,

Bu hafta yazacağım bir yazi hakkında sizin de görüşlerinizden istifade etmek isterim. Özellikle finans alanında, satın almalardan sonra bankalar satın aldıkları bankanın ismini kullanmayarak kendi markalarını kullanmaya başlıyorlar.

1) Sizce var olan bir marka ismini yok etmek ve yeniden bir marka bilinirliği oluşturmak için yatırım yapmak ne kadar mantıklı?
2) Bu tür bir süreç otomotiv alanında pek yaşanmazken neden bankacılık sektöründe daha çok görülüyor? Bu iki sektor arasındaki fark nedir?
3) Hangi sektörlerde daha çok bu tur vakalara rastlamak mümkün?
4) ING’nin OYAK Bank’in ismini kaldırarak kendi ismini kullanmasını ne kadar doğru buluyorsunuz?
5) Böyle bir süreçte basarılı olabilmek icin nelere dikkat edilmeli?

İlginiz için şimdiden çok teşekkürler

Osman Kurt
Business Week Türkiye

Sevgili Osman,

Markaların ömrü, insanoğlundan uzundur. Marka değeri toplumun değişen dinamiklerine uyumlu hareket ettiği sürece ayakta kalır. Özellikle global markalar farklı coğrafyalarda değer oluşturmak amaçlı kurgulanmış elle tutulamayan en değerli sermayenin başını çekerler.

Birleşmeler, satın almalar ve ortak girişimler neticesinde oluşan “karmaşa” aslında “baştan karar verilmiş” uzun ömürlü bir stratejinin çıktısıdır. Global markalar için tek bir marka vardır; “kendi markası”! bu nedenle, markanın gücünü dünya pazarlarında tutunmaya ve rekabet etmeye odaklarlar.

Satın almalar, birleşmeler ve benzeri durumlarda genelde;

Güçlü marka – zayıf marka (yerel marka)
Güçlü marka- güçlü marka
Zayıf marka – zayıf marka

İlişkileri göze çarpmaktadır.

Güçlü markalar, satın aldıkları/birleştikleri zayıf markalar ilişkisinde genellikle güçlü markanın adı ile devam edilmektedir. Yıllar önce Türk deterjan üreticisi Alo-Mintax P&G tarafından satın alındı, şirketin adı P&G’ye dönüşürken alt markalar olarak Alo ve Mintax ürün markası olarak korundu. Aviva Sabancı grubu ile birleşti AvivaSA’yı tercih etti.

Güçlü marka- güçlü marka ilişkisinin en çarpıcı örnekleri ilaç endüstrisinde yaşanmaktadır ve burada isimlerin korunmasına özen gösterilmektedir; Astra Zeneca, Sanofi Aventis, Glaxo Smith Klein vb...

Zayıf marka- zayıf marka ilişkisinde ise rekabete yön verecek marka üzerinden hareket edilmektedir.

Global markalar, uzun yıllardır yatırım yaptıkları ve bir değer olarak tutundurdukları Marka adını sürdürmeye özen göstermektedirler. Finans sektörü, güven odaklı bir sektör olduğundan bu alanda daha etkin davranmaktadır. Ancak ülkemizdeki örneklere baktığımızda bunun tam tersi vardır; Uno Credito Avrupa’nın en önde gelen finans gruplarından biri olmasına karşın, Koçbank ve Yapı Kredi satın almalarında yerel marka ile işi yönetmeyi tercih etti. Aynı şekilde TEB ve Finansbank örnekleri de verilebilir.

Ancak, telekom’da vodafone, Telsim’in gözünün yaşına bakmadı ve “yok” etti. Oysaki aynı marka, bir yıla yakın bir süre Telsim’e de yatırım yaptı. Ancak global strateji Vodafon üzerine kurgulu olduğundan bunun maliyeti uluslararası operasyonlar dikkate alındığında çok da önemli olmayabiliyor.


Bu süreci yönetirken, tüketicinin tepkisi bir numaralı risk faktörü. Yerel kültür ve değerler tüketici davranışlarını doğrudan etkiler. Başta isim ve temsil ettiği marka değerlerini tüketici nasıl karşılayacaktır? Nasıl değerlendirecektir? Davranışlarında isim değişikliği nedeniyle bir değişim, duraksama, tedirginlik olacak mıdır?

Bunlar dikkate alınması gerekli faktörler..


Sevgiler

Salim

Kültür başkenti olmak bir “itibar sınavıdır”…

Promice Dergisi/Temmuz 2008/ Salim Kadıbeşegil

Bir zamanlar bir televizyon konuşmamda “Türkiye, keşke bir heykeltıraşın vergi rekortmeni olduğu bir ülke olsaydı” demiştim. Kültürel varlıkları ve değerleri konusunda yeryüzünün en kıskanılacak ülkesinin, bu varlıklarını görmezden geldiği, umursamadığı, toplumu ve bireyleri bunlarla bütünleştiremediği gerçeği ile yaşamak herkesi yoruyor.

Yıllarca, kültür ve sanatla yoğurulmuş bir avuç insanını, yaşamı onlara dar ettiğimiz için dünyanın dört bir köşesine savurmuş kaç ülke vardır ki?

Orhan Pamuk’un Nobel edebiyat ödülünün açıklandığı gün Stockholm’deydim. İsveçlilerin kıskançlık dolu bakışlarının eşlik ettiği sahnelerde tebrikleri kabul ettim. Mesleğim gereği katıldığım uluslararası bir toplantıda bir İtalyan meslektaşımın gözlerimin içine buğulu gözlerle bakarak diğer katılımcılara tane tane anlattığı “Leyla Gencer” efsanesinden sonra, Türkiye’yi hiç bilmeyen, tanımayan diğer delegasyonla aramızdaki yakınlaşmanın nasıl doruğa çıktığına tanık olmuştum. Bir Londra gezim sırasında Charring Cross sinemalarından birinde gördüğüm Yavuz Turgul’un Eşkiya filmi için duraksamadan iki bilet aldım ve bir İngiliz meslektaşımı götürmüştüm. Aynı hafta, meslektaşımın şirketindeki çalışanları toplu olarak o filme götürdüğünü ve ikinci kez hayranlıkla izlediği filmi unutmasının mümkün olmadığını teşekkür notunda görmüştüm.

Yaşamı kültür ve sanatla harmanlamak kadar insan yaşamının doğal bir döngüsü olabilir mi? Gezdiğimiz, gördüğümüz ülke kentlerinin parkları, bahçeleri, binaları, sarayları aslında o ülke insanının kendini yaşamla nasıl iç içe sarmaladığının göstergesi değil mi? O yapıtlara adları verilen kültür ve sanat insanları zaten o toplumun sokakta yürüyen sade, gösterişsiz ama “iyi yaşamın iddiasını soluklayan” insanları mıdır?

Dr. Şeref Oğuz kültürü ‘tarlaya’ değerleri ise bu tarlanın ‘tohumlarına’ benzetmişti. Her kültürel yapılanmanın açılımda bunu üretenlerin sahip olduğu değerleri görmek mümkün. 5000 yıllık bir yerleşime sahip bu toprakların sahip olduğu kültürel birikim aynı zamanda insanlığın ortak değerlerinin simgesi… Ortak yaşamın kurallarının belirlenmesi, para, üretim, sosyal yaşam, bolluk ve bereketin hakça paylaşılması, din, dil, sanat ve bizim bugünlerde sahip çıkmaya çalıştığımız her şey zaten bu toprakların dokusunda var. Sadece bu topraklarda yaşayanlara değil tüm insanlığa “iyi yaşam haritası” olmuş. İnsanlık bu değerleri “kutup yıldızı” gibi simgeleştirmiş. Hemen her ırktan, her cinsten, her coğrafyadan milyonlarca insanı 700 yılı aşkın bir süre bir arada tutmayı başaran yönetim anlayışının ardında yatan felsefenin dayanağı kültürel hoşgörü ve sempati değil midir?

Şimdi İstanbul bir sınava giriyor. 2010 yılında görücüye çıkacak. Bir anlamda Türklerin ve Türkiye’nin itibar sınavı bu! Bu sınavdan geriye kalacaklar; çarpık kentleşme, varoş yaşamı, kirlenen çevre, fanatizmin salya sümük köşe başlarındaki fotoğrafı, erkeğin 5 metre arkasında yürüyen kadınlar mı olacak? Yoksa iç hacmi 15 milyonluk bir nüfusa ulaşmış bir kentin, matematiğin temel işlemlerine bile aykırı alınan kararlarla yönetiliyor olmasına karşın, kültür ve sanatla sarmaş dolaş bir yaşam kalitesini inşa ediyor olması mı?

Abidin Dino mutluluğun resmi konusunda ne kadar zorlanmıştır? Bilmiyorum… Ama dünya ulusları arasında bizim mutluluğumuzu ayrıştıracak temel birikimin; kültürel mirasımıza bir yandan sahip çıkarken, diğer yandan başta çocuklarımız olmak üzere toplumun her kesiminin bu mirasa kendince katacağı ve bunun için üreteceği bazı değerlerimizin olduğu bilincinin aşılanması olacağını düşünüyorum.

1990’lı yılların başında harita üzerinde Türkiye’nin yerini bilmeyen Amerikalıları “Muhteşem Süleyman” sergisi ile fethetmiştik! O yıllarda sergiyi gezen Amerikalılar, büyüdüler, iş hayatına atıldılar, kariyer basamaklarında birer birer çıkıp milyar dolarlık şirketleri yönetir oldular. Ve, entelektüel düzeyleri yüksek topluluklara hitaben yaptıkları konuşmalarda “Muhteşem Süleyman’a” atıfta bulunarak dünya toplumları arasında barışın nasıl gerçekleştirilebileceğini örnekliyorlar. (Carly Fiorina)

Ben hala “bir heykeltıraşın vergi rekortmeni” olduğu bir Türkiye’yi bekliyor ve özlüyorum. Dünya toplumlarının da bizi böyle anmasını istiyorum. O zaman, sadece Istanbul’ un değil tüm Türkiye’nin dünyanın kültür başkenti olacağına inanıyorum!

Sosyal Sorumluluk “bireysel” sorumlulukla başlar!

Salim Kadıbeşegil
Stratejik İletişim Danışmanı
ORSA Stratejik İletişim Danışmanlığı

Sosyal sorumluluk günümüzün yükselen değerlerinden bir tanesi...Sadece ülkemizde değil, dünyanın dört bir tarafında, her toplumun farklı ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak üzere binlerce sosyal sorumluluk projesi yönetiliyor. Bu ihtiyaç ve beklentileri temsil eden binlerce sivil toplum kuruluşu ile bir şekli ile işbirliği/ortaklığı gerçekleştiriliyor.

Duygulara hitap eden sosyal sorumluluk alanları doğal olarak “istismara” veya “suistimale” de açık alanlar olarak günlük yaşamda karşımıza çıkıyor. Aslında, sosyal sorumluluk yapıyor”muş” gibi görünen ancak toplumun duygularını “inciten” markalar “kaş yapayım derken göz çıkartmış” oluyorlar! Var olan marka değerlerini ve imajlarını “kısa günün kârı”na feda edebiliyorlar.

Sosyal sorumluluk “stratejilerinin” tasarımında genel kabul görmüş evrensel doğrular vardır. Eğer bu doğrular benimsenirse, kurumsal sosyal sorumluluğun sadece sosyal alanlara yönelik projelerin yönetiminden ibaret olmadığı, bütünsel bir yönetim biçimini tanımladığını görmekteyiz.

Söz konusu evrensel doğruların başında; her kurumun, kurulduğu ilk günden itibaren tüm paydaşlarına veya toplum geneline karşı “sorumlulukları” olduğu gerçeği vardır. Yani, sosyal sorumluluk belli bir büyüklüğe ulaştıktan sonra bir sosyal proje yönetmek veya bu projelere kaynak ayırmak biçiminde ifade edilemez. İşimizi, hangi büyüklükte olursak olalım “sosyal sorumluluğun şemsiyesi altında tanımladığımız” kavramları bir bütün olarak yönetmek olarak görmeliyiz.

Buraya giden süreç “bireysel sorumlulukla” başlamaktadır. Kurum hiyerarşisinin hangi düzeyinde olursak olalım “bireysel sorumluluklarımızın bilincinde olmak ve buna uygun hareket etmek” ait olduğumuz kurumun sosyal sorumluluk anlayışının doğru bir temeli olduğunu ortaya koyacaktır. Kendimiz küresel ısınma konusunda duyarlı değil isek, enerji tasarrufuna yönelik önlemleri evimizde uygulamıyorsak, kurumumuzun bu konularda atacağı adımları hep uzak seyretmeye aday olabiliriz.

Bireysel sorumlulukla ilgili duyarlılığın bir sonraki aşaması “kurumsal sorumluluk” olarak değerlendirilmektedir. Şirket olarak; yönetmelikler, regulasyonlar, kanunlar ve yasal uygulamalarla ilgili duyarlılık ve bunların gereklerini yerine getirmek kurumsal sorumluluklarımıza karşı bir göstergedir. Vergilerimizi zamanında ödemek, kayıt dışı ekonominin bir parçası olmamak; yolsuzluk, rüşvet, usulsüzlük gibi alanlara kaymamak, sigortasız veya çocuk işçi çalıştırmamak gibi konular kurumsal sorumluluklarımızla ilgili performansımızı ortaya koyar.

“iyi kurumsal vatandaş olmak” yani; etik ilkelerin olması, bunların günlük yaşama uyarlanması; açık, şeffaf, dürüst, adil politikaların benimsenmiş olması, hesap verebilirlik ilkeleri ile yönetim bu anlamda değerlendirilecek bir diğer sorumluluk alanıdır.

Ekolojik çevreye olan duyarlılık, karbon ayak izimizin azaltılması ile ilgili oluşturulacak politikalar yine kurumsal sorumluluklarımız başlığı altında yönetilmektedir.

Bir sonraki aşama ise “sosyal sorumluluklar” dır. “Kurumsal” sözcüğü özellikle kullanılmamıştır. Çünkü, Kurumsal Sosyal Sorumluluk sayılan tüm hususlarla ilgili performansın bütünüdür!

Sosyal sorumluluklar başlığı altında da; çalışanlarımızın sosyal projelerde çalışmalarının teşvik edilmesi, gönüllülük sistemlerinin yaygınlaştırılması, sivil toplum kuruluşları ile ortak sosyal projeler yönetilmesi, hayır ve bağışlar, yardımlar bu kapsamda değerlendirilmelidir.

Kurumsal sosyal sorumluluğun en önemli performans göstergesi, bu anlayışa sahip yönetimlerin “değer zincirinin” tüm aşamalarında bu anlayışın geçerli olmasına yönelik politikalar üretmesidir. Yani, kurumun, hammadde tedarikinden, iş ortaklarına, alt yüklenicilerine kadar birlikte iş yaptığı tüm tüzel kişilerde “kurumsal sosyal sorumluluk” performansını uygulatma zorunluluğunu ortaya koymasıdır. Gerçek “kurumsal sosyal sorumluluk” bu dur!

Şimdi bu açıklamaların ışığında Tuzla tersanesinde yaşanmakta olan ve önü bir türlü alınamayan işçi ölümlerini değerlendirmek gerekir. Söz konusu tersane işletmecileri bu ölümlerin önüne geçecek önlemleri almadığı sürece bir veya bir kaç sosyal projeye milyonlarca dolar kaynak ayırsa ve yönetse bu “kurumsal sosyal sorumluluk” olarak sayılabilir mi? Kamuoyunun vicdanını fethedebilir mi?

Güçlü İş İnsanları!

Capital Dergisi Eylül 2008/ Salim Kadıbeşegil


İş dünyasında gücü ve güçlü olmayı nasıl tanımlıyorsunuz?

İş dünyasında güçlü olmanın anahtarı; gerçekçi, ulaşılabilir bir vizyon sahibi olmaktan geldiğine inanıyorum...

Güçlü iş insanı olmanın kriterleri neler?

Bu konudaki temel kriterleri üç başlık altına özetleyebilirim:

• Tutarlı , ulaşılabilir ve uğruna herşeyi seferber etmeye değer bir vizyon;
• Birlikte bu vizyona inanmış takım arkadaşları
• Ve hem iş dünyasında hem de sosyal dünyada toplumun tüm kesimlerini temsil eden bir network...

Gelecekte kimler, hangi özellikleri taşıyanlar güçlü olacak?

Gelecekte; gelecek toplumun kültür ve değerlerini bugünden okuyabilen; bunları yönettiği kurumun değişim stratejilerine adım adım uyarlayan liderler güçlü olacaklardır. Başta; nüfus, gıda krizi, açlık, küresel ısınma, tükenen doğal kaynaklar, AIDS, sıtma gibi salgın hastalıklar, bir türlü bitmeyen savaşlar ve terorizm yaşama şeklimizi on yıl öncesine oranla daha hızlı değiştirmeye başladı.

Tüm bu sorunların arasında nasıl ayakta kalacağız, rekabet edeceğiz ve sürdürülebilirliği güvence altına alacağız? bir yandan günlük işimizi yaparken bir yandan da yakın gelecekte değişmek zorunda olan yaşam kalitesi ve tarzını hangi işi yapıyor olursak olalım bugünden okuyabilmemiz lazım. bunu yapanlar "güçlü" olacaklar!

Bugün gücünü kaybeden iş insanları neyi yanlış yapıyor? Nerede hata yaptılar? Dünyadan ya da Türkiye'den örnek verebilir misiniz?

Kendi bankasını hortumlayan iş adamlarımız, zamanında, yükselen iyi kurumsal yönetim dalgasını göremediler. Oysa ki enformasyon teknolojilerindeki baş döndürücü gelişme ve hız dünyamızı her geçen gün biraz daha şeffaf, açık ve yalın hale getiriyor. Bunu göremedikleri için bankaları ellerinden gitti... Kazdağlarında ellerinde yasal altın arama ruhsatları olan şirketlerin liderleri toplumda yükselen doğa sevgisini yakalayamadılar. Olimpiyatlarda tel tel dökülen sporcularımızın yöneticileri, uzun erimli, planlı ve dünyaya kafa tutacak sporcu yetiştirmenin fikri altyapısını henüz kurabilmiş değiller.

Yapboza dönen özelleştirmeler yine bu düşüncenin ürünü. kısa günün kârı anlayışı dünya liginde hep nal toplamamıza neden oluyor. Nokia'yı yaratan bir Finlandiya'ya bakmayı bile akıl edemedik!

Güç veren sektörler hangileri Türkiye ve dünyada?

Bilgi ve değer yaratan sektörler doğal olarak hep en üstte kalacak. Bunun ne demek olduğunu iyi anlamak için bir zamanlar Amerika denince ilk akla gelen ve günümüzde bitkisel hayatının son demlerinde olan General Motors'a bakmak lazım!

Dünyanın en güçlü iş insanları hangi özellikleri taşıyor?

Dünyanın en güçlü insanlarının en önemli özelliği ne zaman nerede olmaları gerektiğini iyi bilenler sanırım. Bu biraz önce değindiğim güçlü network'lerinin sırrı... Bu insanlar genellikle bulundukları konumu hazmetmiş olduklarından karizmatik özellikleri daha net ortaya çıkıyor. Doğal olarak "lider" oluyorlar. Liderlikleri taşımış oldukları iş sıfatlarından değil karakteristik özelliklerinden geliyor. Sanırım bu yüzyılın en önemli iş insanlarından bir tanesi Steve Jobs! Hayatı incelendiğinde güçlü bir iş insanı olarak çıkarılacak çok sayıda ders var...